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Ch8多样化战略
_I Can Dream About 
多元化的原理（2）
对竞争优势有中度影响的动机
反垄断条例
税务法规
夕阳产业，未来现金流的不确定性
分散风险
管理者动机
分散管理就业风险
增加管理报酬
中的四种类型
组合管理（portfolio management）；
重组（restructuring）；
技能转移（transferring skills）；
共享活动（sharing activities）
组合管理（portfolio management）
管理方式
常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等
通常通过兼并进行；
被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿；
公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价；
公司为股东创造价值的方法（banker and reviewer）
利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象；
利用公司范围的融资能力提供资金；
引进职业管理技能；
提供高质量的评估和训导等；
适用性
要求资本市场不完善、管理经验稀缺；
管理技能需要和行业知识或经验结合；
较不适用于发达经济，而适用于发展中国家；
业务组合管理：BCG模型（一）
明星
问题
现金牛
狗
市场增长率
高
低
相对市场占有率
高
低
业务组合管理：BCG模型（二）
优点
对不同产品进行分类管理；
注意资金在不同产品间的最优配置；
有利企业业务组合的平衡；
不足
对市场地位和行业吸引力评价过于简单；
有时难以确定业务属于哪一类；
业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；
业务组合管理：GE矩阵（一）
投资 选择 撤退
市场吸引力
相对市场地位
高
中
低
强
中
弱
业务组合管理：GE矩阵（二）
市场吸引力指标
市场增长率
市场规模
竞争状况
进入障碍
技术
盈利性
管制等
相对地位指标
市场份额
营销力量
研究与开发实力
生产
财务资源
形象
管理能力等
重组（restructuring）
管理方式
在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的组织；
公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技术等；
进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无联系部分卖掉；
为股东创造价值的方法（selector and intervenor）；
管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业
改变业务经营方式，以取得优势；
适用性
要注意风险和时机；
如果重组和取得好的表现后有不易卖掉的风险；
转移技能（transferring skills）
管理方式
事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间的相似性来取得综效：（常用价值链分析方法）
利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能
事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移
事业间的相似性与技能特征
足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术；
涉及对竞争优势重要的价值活动；
要转移的技能本身具有竞争优势；
创造价值的方式（integrator）
常见陷阱
事业间相似性不够，技能本身无竞争优势；
未对关键人员进行重新安排；
未采取促进技能转移的管理机制等；
观点***：公司核心竞争力
长期发展：GTE（-)与NEC(38-), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍.
根源：在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.
NEC的具体做法：C&C, 战略架构,资源配置。
竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例)
核心竞争力/能力: 卓越技术s×管理流程×集体学****br/>案例：HP=MC2；3C；信息家电；方正=E-Media？
观点***：公司核心竞争力
树型比喻
竞争力1
竞争力2
竞争力3
竞争力4
核心
产品1
核心
产品2
2
3
4
5
6
最终
产品1
观点***：公司核心竞争力
性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济) 。
核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝
四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。
发展战略架构：达到战略意图的导航图
培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学****与创新等。
动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。
附：NEC的知识范畴
十年后产品群
共同的基础技术
核心技术
图象处理
VISI
模式识别
功能材料
半导体材料
软件
界面
研发战略
业务战略
附