HRoverview--员工的选育用留.ppt

HRoverview--员工的选育用留
一、概论 - 人力资源管理的五大功能图
组织设计
工作分析
人力资源
推动变革
选择
任用
薪资管理
福利制度
退休
员工服务
劳资关系（安全卫生）
人力维护
人力规划
资做好管理工作
Min
80%
Q1
Mid
100%
Q3
Max
120%
第七级
第六级
44850
第五级
30000
34500
39000
43500
48000
五、如何用薪资做好管理工作
- 薪资结构与薪幅薪级
80% 100% 120%
新进人员　　　　　　　成熟人员　　　　　　最高贡献度　
外部竞争力与內部公平性
五、如何用薪资做好管理工作
- 人员薪资的落点
市场资讯
薪资调查
同业比较（月薪，年薪）
福利 (休假，团保，股票，)
加班 (依法)
津贴 (海外津贴)
五、如何用薪资做好管理工作
- 薪资调查
薪点
考核
Min
Q1
Mid
Q3
Max
Ａ
7%
6%
5%
4%
3%
Ｂ
6%
5%
4%
3%
2%
C
5%
4%
3%
2%
1%
D
4%
3%
2%
1%
0
E
3%
2%
1%
0
0
？
…
五、如何用薪资做好管理工作
- 薪资调整
六、提供具竞争性的职能基础
职能(Competency)已经成为企业在架构选才、训练绩效管理、升迁及接班人计划的基本工具。
职能可以清楚决定成功绩效所需要的行为，动机与知识。
组织为什么要职能系统
制定清楚的行为期望以衡量与强化组织的远景与价值观
提供升迁、薪酬、接班人计划的能力要求
评估人员能力，以便拟定有效的训练策略
针对关键职位，设计与保持人才库
六、提供具竞争性的职能基础
职能包括行为、动机与知识/技术三个要素
行为是我们常提及的抉策能力、团队合作、建立伙伴关系、注重细节及服务能力等等。许多公司已经定义出在职场成功的相关行为资料库
动机反应人的偏好，当人的动机与工作所提供的因子相符合时，当事人会觉得工作有意义，工作带给它成就感。反之当工作因子和人天生的动机不合时，当事人就觉得有压力、挫折，或是没有成就感等等
技术与知识代表人所知道的背景资料
六、提供具竞争性的职能基础
Maslow的五大需求理论
◆ 财务上: 成本領先优势，资金调度
◆ 行销上: 产品、系统或服务的区别与差异化
◆ 技术上: 产品的优势化
◆ 业务上: 以最有效的方式回应变动的业务情况
职能在不同职群上的要求
六、提供具竞争性的职能基础
客户服务的职能向度
训练管理
教育，训练，发展(轮调，外派，代理，专案)　
训练制度(职务别，级别，管理，自我启发)
不会到会，会到好，不愿到愿意
生涯规划：80%以上靠自己
七、绩效评估
目的（一段时间，记录，激励士气 ）
范围（职位说明书，年度计划，出勤，产量，行为能力等）
应用（调薪，奖金，升迁，辅导，训练，发展…）
标准（量化，质化，SMART， Specific, Measurable, Achievable,
Relevant, Time Framed）
面谈（具体，客观，了解，全面，不好的一定要讲）
七、绩效评估 – 为什么做绩效评估
沒有人一开始工作便期望是一个坏的工作
Edward Deming（）
“如果没有工作回馈，员工本身会倾向认为其工作表现是可接受的”
七、绩效评估 -为什么做绩效评估
向前看
向后看
绩效评估目的是：
七、绩效评估
绩效考核期间
工作目标及次年绩效考核
1st
Last
评估工作表现而不是人格特质
七、绩效评估
请记住：
最好的
评估方法
是将焦点集中在
工作行为表现与结果上
七、绩效评估
晋升目的
晋升标准(考核，经验，能力，训练，人格)
晋升审核（部门主管的角色，人评会，人力资源单位）
晋升后的发展（Mentor，训练项目）
升迁的问題（多快，多久，多少比率，市场资讯）
☆ 升迁秘籍：想上一层在想什么
七、绩效评估 – 晋升管理
七、绩效评估 – 职业发展
现在的业务
需求
过去的业务
需求
专业的职业发展
未来的业务
需求
有些许的工作表现不符现职所需─规划发展以