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国际技术咨询—cdma遭遇麦肯锡.ppt


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当CDMA遭遇麦肯锡
经营管理咨询
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案例背景

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国际技术咨询引进中的“企业适用”问题

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当CDMA遭遇麦肯锡
背景资料
长期以来出身显赫的中国联通处一份名为《***通信运营市场分析报告》的材料。麦肯锡将CDMA定位在高端,并提出了“高技术含量、高价格、高端用户”的“三高”战略
2002年1月,,联通高层高调要彻底扭转联通已有的低端形象。同时,联通还发布了雄心勃勃的发展计划:年底完成发展700万户用户的目标
策略实施后,从市场表现来看,中国联通CDMA入户项目的进展只能用惨淡二字来形容。
联通CDMA被迫退回了低端。
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当CDMA遭遇麦肯锡 之后续发展
数月之后,在业绩惨淡的情况下,中国联通总部在发展用户数上给中国联通各地分公司下达“硬指标”,导致中国联通各省市分公司纷纷开展各类五花八门的促销活动。联通回归“低端用户”之列
重新回归低端定位的联通CDMA入网用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年底,联通终于有惊无险地完成了CDMA网络700万用户的入网目标,仿佛坐了一趟“过山车”。
    2003年12月31日,联通CDMA用户数累计达到了1906万户,成了全球第二大CDMA运营商。而其低端运作的成功足以说明一点——中国联通的低端品牌定位已经深入人心,轻易无法改变。
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国际技术咨询中的“企业适用”问题
通过对CDMA的失败原因分析,我们发现其主要诱因在于联通对于麦肯锡方案的全盘接受,我们不否认麦肯锡技术咨询方案的先进性,然而其方案是不符合当时联通的现实情况的,联通的主要优势在于低端市场,当时高端市场已被移动抢占,没有足够的理由说明客户转向CDMA。
国际技术咨询中,咨询人员有义务保证咨询内容的准确性、公正性、科学性,在此案例中,麦肯锡明显的忽视了联通企业的现实,从而使得麦肯锡的方案的不正确性,联通在此方案提出后按照其自身的条件指出其不合其现实情况,从而使得CDMA麦肯锡方案最终失败
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原因分析
1、麦肯锡方案定位错误:CDMA必须主打高端用户 ,而高端用户下定价问题与联通一贯低价优势相悖
2、麦肯锡方案战略过于“理论化”,战术过于“理想化” ,无视联通现实
3、商业性问题,迎合企业
麦肯锡方案
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国际技术咨询中的“企业适用”问题
1、国际技术咨询的先进性
2、我国企业现实的不相容性
从众多国际咨询成功及失败的例子中,我们发现国际技术咨询的成功与失败主要在于咨询与企业适用是否能还好的结合起来
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国际技术咨询与“企业适用”
由于技术咨询的特点,很多情况下,受托方只承担提出方案的责任而不承担技术保证责任,委托方承担实施的责任,因此“企业适用”问题就需要委托方自己作出判断并承担后果。企业对于咨询公司所拟出的方案更应该奉行“大胆咨询、谨慎采用”的原则。

一流的咨询公司其提供的咨询服务固然先进,然而其方案也只能供我们参考,至于实不实行,如何实行,必须有企业自己来定
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国际技术咨询的特点


服务对象是企业经营者或技术开发人员,咨询公司不负责咨询报告的实施,实施的责任属于委托方。
技术咨询一般是为企业未来发展进行决策而作的评估和论证工作
国际技术咨询仅仅是依据市场需求和现存技术方案而对未来发展提出的建议,它没有成功的范例可供借鉴
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国际技术咨询与“企业适用”
由于技术咨询的特点,很多情况下,受托方只承担提出方案的责任而不承担技术保证责任,委托方承担实施的责任,因此“企业适用”问题就需要委托方自己作出判断并承担后果。企业对于咨询公司所拟出的方案更应该奉行“大胆咨询、谨慎采用”的原则。

一流的咨询公司其提供的咨询服务固然先进,然而其方案也只能供我们参考,至于实不实行,如何实行,必须有企业自己来定
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国际技术咨询与“企业适用”
任何国外先进的管理方法在引入国内企业时,如果只是把外国的先进经验生搬硬套,不与本国管理的现实状况、传统文化、生活****惯、价值观相联系,不经消化吸收变为自己的东西,那么外国再好的管理经验也不能发挥应有的作用。因此,企业在进行战略策划,特别是聘请国外咨询公司进行战略策划时更应慎重,否则欲速而不达。
就算是国外一流的咨询公司所作的咨询策划,如果全盘照搬就不一定是灵丹妙药,因为各国的经济环境、价值观念、企业文化

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  • 时间2022-05-20