重点看：案例分析华为企业文化分析.pdf

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一 标 准
华为公司的绩效管理强调以 责任结果为价值导向 ，力图建立一种 自我激励、自我管理、
自我约束 的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩
效改进和员工能力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变
得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主
要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在： 共同确定工作计划，勤于请教上级和
自我评价。 二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。
两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是 季度考核、年度总评 的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标
完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达
标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断
增长和员工 “阶段性成就欲望不断得到满足 ”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速
增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐
此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度
保障。
4、 育人：培养人才的原则与体系
—— 内部培养为源、实战培养为基、任职资格为干、导师教练为枝、培训研讨为叶进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再
生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华
为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚
拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1） 培训成为一种****惯 。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员
掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责
任。
2） 培训系统化 ，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再
是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并
拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3） 培训成为一种投资 。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发
展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4） 华为培训的教材自己编写 。主要有《华为新员工文化培训专题教材》 ，《优秀客户经历
模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。 教材自己编写， ****惯从实际案例中提炼出
思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估 。绝大部分企业在讲师培训结束后， 既不考试， 也不评估。
华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训
后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋
升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有 3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1）、 上岗培训
接受上岗培