干部如何做好日常工作1.ppt

2017/11/11
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Section 1
以现场为中心的管理理念
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“判断一家日本企业的管理水平,
通常管理者的谈话前5分钟内谈到“改善”,
前10分钟内谈到现场,
则可论定这是一家好公司!”
现场是真正创造附加价值的地方
事情发生的地点
生产线,车间,销售点……
办公室,会议室?
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不同管理岗位的人都可以在现场找到答案
人事经理:
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财务经理:
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营销经理:
?
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质量部经理:
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总经理:
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PMC经理:
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大野耐一的“圈”
在这里站半小时,
告诉我看到了什么?
观察!
发现浪费的眼睛. . .
. . . 发现流程的眼睛
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现场居于何种位置?
现场
管理阶层的控制
顾客的期望
顾客的满意
3K行业
危险(kiken)
污染(Kitanai)
劳累(Kitsui)
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以现场为中心的管理理念
现场
管理阶层的支援
顾客的期望
顾客的满意
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推行“现场中心主义”成功的条件
现场管理人员:
必须承担达成QCD的责任;
管理阶层:
应给予现场充分的自由,以便改善;
应该对现场提出准备达成的改善目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部门应当协助现场达成目标)。
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改善:一种公认的管理观念
《改善:日本企业成功的奥秘》(1986)
Kaizen:一种经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。(1993牛津英文词典)
Kaizen:持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员,要以相对较少的费用来改进工作方法,应致力于经常不断地改进。(日本)
日本人的特质思维方式。
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发展的两难选择
机会:一条生产线产能不够,每条线一天产能只有1000件,但是现有订单已经达1200件以上;
决策:增加一条生产线
难点:
设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元;
场地面积不够,现有设备已经占用全部厂房;
人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也因为“民工荒”而招不到;
最要命的是,目前公司资金紧张,帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金!
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不要想着增加投入,而要检查现有资源的利用率
现有设备的最大产能达到3000件/天,但是因为以下因素限制而发挥不出:
设备维护不佳,经常停机修理;
设备换模时间每次达到2小时以上;
物料经常运送不及时;
操作工:
熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员;
操作人员纪律性不佳,操作不规范。