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林斌企业内部控制林斌中山大学管理学院会计学系 2002 年8月林斌 2 n一、为什么关注内部控制:案例分析郑百文巴林银行林斌 3 n“郑百文”的警示 n(一) “郑百文”的光辉历史 n郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站(成立于 1986 年)。 n 1 、 1988 年 12 月,在全国同行业率先进行股份制改造, 发行社会公众优先股 2万股( 1992 年 12 月增发法人股 3175 .8 万股,公众股 4649 万股, 1996 年4月作为历史遗留问题股上市),成为全国商业批发行业的龙头; n 2 、 1996 年4月在上海证交所上市,上市申请文件称: 1986 年至 1996 年,销售收入增 45 倍,利润增长 36 倍; 1996 年销售收入 41 亿,名列全国同行业第一。 n 3 、 1997 年,主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第一。林斌 4 n(二)神话的破灭 n1、 1998 年郑百文每股收益- 元( 96 年 n每股收益为 0 .37 ,净资产收益率 15 .88% ; n 97 年每股收益 0 .448 ,净资产收益率 19 .97% ; n 98 年8月中报每投收益 0 .075 元),净资产收 n益率-1148 .46% 股票交易实行特别处理。郑州 n会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。 n 2 、 1999 年亏损 亿,两创沪深股市之最。( 99 年8月中报每股收益-2 .7 元,每股净资产-2 .98 元),公司截止 99 年9月的贷款本金及应付利息共计 19 . 36 亿元由中国建行转给中国信达资产管理公司。 n 3 、 2000 年4月其公告称“本公司 1999 年底总资产 14 亿,总负债 22 .28 亿,每股收益-4 . 84 元,每股净资产-6 . 58 元(天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报告) ”,资产负债率高达 159 .14% 。 2000 年8月,公司公告停牌重组。 n如今其有效资产不足 6亿,而亏损超过 15 亿。 2001 年3月5 日停牌,上证所公告称郑百文 12 个月的宽限期从 3月 27 日始, 2001 年必须盈利,否则被终止上市。林斌 5 n(三)郑百文内控失败分析 n 1 、控制环境失败 n1)法人治理结构极不完善 n郑百文第一大股东郑州市国资局持股 % ,前 10 大股东持股仅 26% ,第一大股股东将股权划归与郑百文经管(放弃监督权)。上市暮集的资金 2亿多拆借,挪用结果至今未还, 1998 年用配股的 1亿元投资建设营销网络。监事会,股东会没有一点异议。 n2)管理理念混乱 n 1998 年公司年报也承认:重经营,轻管理;重商品销售,轻战略经营;重资本经营,轻金融风险防范;重网络硬件建设,轻网络软件完善;重人才引进,轻人员监管和培训。林斌 6 n3)经营方针失误 n郑百文拖欠银行债务 90% 以上在家电公司。 1998 年家电分公司销售由上年的 65 .71 亿下降到 24 .43 亿。公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论:由河南省建行出面承兑,向四川长虹出具银行承兑汇票( 1997 年, 建行承兑总额突破 50 亿),郑百文买断长虹的电视产品,并下游批发商赊销。郑百文认为,商业银行的信誉、生产商的信誉和销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架,大生产、大市场、大流通,这种工、贸、银的结合模式,是“一石三鸟”。完全没有考虑风险,直至信用关系解体,公司陷入困境。 n4)决策随意 n 1992 年以 680 万元参股郑州中意鞋业公司,但始终未生产。后又不经可行性论证,投巨资设 40 多个分公司。 1998 年,在财务紧张的情况下, 又以配股资金 600 百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂,仅三家公司合并就产生未确认的投资损失 286 .97 万。 n5)人事管理不当 n为刺激职工,以销售为指标,完成指标者封为副总,可以自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂,商品大量高进低出,留下 4亿多未收帐款至今未收回。但任职几年的分公司经理,却开上了宝马,住上了豪宅。林斌 7 n2、风险意识薄弱 n1)盲目扩张 n郑百文在上市时资产负债率已达 68 .9% , 1997 年上至 87 .97% , 1998 年仍用配股的资金在全国建立了 12 家配售中心,支出达 2 .7 亿。收入反而自 1997 年的 70 .4 亿下降到 1998 年的 33 .5 亿, 1999 年资产负债率达到 134 .18% , 2000 年为 159 .14% 。此外,郑百文配股所蓦资金主要用于: ?收购郑