基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式研究.doc

基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式研究
王俊霞 荐家壮 [摘要]本文围绕民营企业在人力资源管理方面存在的弊端,提出了将柔性管理理念应用于民营企业人力资源管理的观点。同时建立基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式,包括:柔性员工民营企业都存在员工流失问题,且流失的大多数为企业发展所需的关键性人才,知识型、年轻型员工成为流失主体,其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生,工作两年内流失率最高。很多民营企业在几乎使出浑身解数不断引进人才的同时,却提供不出人才所需的良好工作条件和发展空间,难以实现人才效益最大化。
2,激励手段陈旧。民营企业普遍对员工采取物质激励方式,通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工,极少采取精神激励的方法(如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情,调动工作积极性。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高,需求层次已经上升,简单的物质激励已经无法满足需要,不能起到调动积极性的作用。
3,缺乏长期科学的人力资源规划。许多中小民营企业在资金的积累上达到一定程度后,却扩展无门。究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现质的飞跃。很多民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配,有些企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时,才进行人才招聘、员工培训等。
总之,社会在前进,经济在发展,人的观念也在不断的转变,这就对民营企业的管理者提出了更高的要求――留住人才。因此必须改变现有的人力资源管理模式,融入柔性管理理念,将管理的重点由“物”转向“人”。只有管理的核心转向对人的管理,才能促使民营企业各部门、各环节活动衔接一致,成为一个有机的整体。

二、建立基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式

1,柔性的员工系统。阿特金森(Atkinson)1994年提出分类管理柔性员工系统。他按照员工对企业的重要性和其工作性质将员工划分为:核心员工、外围员工和外部员工。本文在此基础上进一步细化,根据价值性和独特性两个标准,将民营企业人力资源分为四个类型:核心员工(高价值、高独特性);一线外围员工(高价值、低独特性);二线外围员工(低价值、低独特性);外部员工(低价值、高独特性)。核心员工是指拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体。包括中高层管理者、核心专业技术人才、市场开发人才等,核心员工是企业最珍贵的资源。一线外围员工指从事传统行政事务的员工,这部分员工技术专一,但对企业的价值性较高。如:标准化技能的会计、统计员等。二线外围员工指在该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人(即劳务工)及临时工。外部员工是属于企业外部的人,其中包括律师、咨询人员、兼职人员和技术顾问等。
将员工进行分类管理可以有效地帮助企业应对市场需求波动引起的人员需求变动。在市场需求旺盛时,企业员工数量不足;而市场需求不足时,员工又出现冗余。员工多余时解聘,缺乏时临时招聘,这显然不利于企业的发展,因为劳动力市场也可能无法迅速满足企业的临时需求,随意解聘员工也会对员工造成极大的心理伤害,引起员工的