实施计划沟通和协调管理要点.docx

承包人实施计划沟通和协调管理要点
现代工程中参建单位非常多，形成了复杂的工程组织，各单位有 不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预工程实施过程。项 目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而 工程管理者必须使各方而，设计比 较完备的工作流程，明确规定工程中正式沟通方式、渠道和时间，使 大家按程序、按规那么办事.
建立工程激励机制。由于工程的特点，工程经理更应注意从心理
学、:采用民主的工作作 风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、 公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对 工程组织成员的评价和鉴定意见，工程结束时应对成绩显著的成员进 行表彰等。
形成比拟稳定的工程管理队伍。以工程作为经营对象的企业，应 形成比拟稳定的工程管理队伍，这样尽管工程是一次性的、常新的， 但工程小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减 小组合摩擦.
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎 重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等 因素。
2、工程经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行工程管理 目标责任书。工程经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下 级行政关系,又是服务与服从、 全过程进行必要的监督调控，工程经理部要与企业签定责任状，尽职 尽责、全力以赴地抓好工程的具体实施。
3、工程经理部与发包人之间的协调，发包人代表工程的所有者, 对工程具有特殊的权利，要取得工程的成功，必须获得发包人的支持.
工程经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项 目任务文件。对于未能参加工程决策过程的工程经理，必须了解工程 构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否那么可能对
目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困 难。如果工程管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不 同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，工程经理必须花很 大力气来研究发包人的意图，研究工程目标.
工程经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时 来指导工程的情况,这是非常棘手的。工程经理应很好地顷听这些人 的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和 指挥相关组织成员。否那么，会有严重损害整个工程实施效果的危险。 工程经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4、工程经理部与监理机构关系的协调：工程经理部应及时向监理 机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工 程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理， 搞好协作配合。工程经理部应充分了解监理工作的性质、原那么，尊重 监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原那么，并积 极主动地工作。在合作过程中，工程经理部应注意现场签证工作，遇 到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人 员的认可，并形成面材料， 应严格地组织施工，防止在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不 一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原那么 下进行协商，工程经理部应尊重监理人员或监理机构的最后