打造销售“鹰”之队模板.ppt

打造销售“鹰”之队模板

计划制定者（市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定详细的行动计划方案）
方案执行包管者（督导和激励销售人员、协调各方面关系）
销售活动评估者（销售人员评价、中间商管免对下属施加沉重的压力
2、需要肯定和赞美
2、学会肯定下属，不争功
3、追求业绩和佣金
3、兼顾业绩与组织发展和人才教育
4、个人力量
4、依靠团队达成目标
5、执行者，行动者
5、组织，规划，协调
6、了解自身优缺点
6、了解下属，接受不同做事方式
7、培养对客户忠诚度
7、培养对组织忠诚度

是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案？
是否有一线销售经验？
是否会培养创造超级销售员？
是否有与最终消费者保持接触的****惯？
是否有足够的主观能动性？
是否爱问，也会问“为什么”？
进行工作沟通时是否扮演“授权者”的角色？
是否非常关注细节？
销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？
是否与销售人员的家人交朋友？
是否经常让大家看到工作进展？
是否唤起团队精神、奉献精神？
谈及离去的销售人员时是否真情流露？
第二讲：什么是销售“鹰”之队？
？
《韦氏辞典》中对团队的解释：两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。
销售团队：是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成共同的目标。

目标 PURPOSE
人员 PEOPLE
定位 PLACE
职权 POWER
计划 PLAN

提升组织的运行效率（改进程序和方法）
增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确
销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战
在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速


优点：
区域销售经理权力相对集中，决策速度快
费用低，易管理
易与本地客户建立关系网
有利于面对区域外的挑战
不足：
自主权力太大时不好协调和统一
技术上不够专业
适用企业：
经营产品单一或相类似
产品性能不太复杂
客户数量众多且分布地域广泛

优点：
便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧
生产与销售密切联系，利于产品及时供货
不足：
容易出现多名销售人员服务一个客户情况
区域重叠，造成工作复杂
成本高
适用企业：
经营产品品种多且性能差异大
产品比较复杂
客户分属不同的差异大的行业

优点：
更好地满足客户的需求
减少多层销售渠道时造成的摩擦
为新产品开发提供思路
不足：
要求销售人员熟悉所有产品，培训费用高
关键客户丢失所带来的威胁
销售人员离职所带来的负面影响较大
销售成本较高
试用企业：
产品销售集中于大客户
经营网点分散、但采购集中的客户

优点：
分工明确
有利于培训专项的销售专家
不足：
费用大
销售活动缺乏灵活性
责任不明确
试用企业：
规模较大的公司
售前售中和售后所需的工作技能不同

市场策略
销售目标
产品需求
分销渠道
销售团队

从众压力
社会助长作用
社会标准化倾向
形成团队压力

成立期
成立期的特点
被选入团队的人既兴奋又紧张
高期望
自我定位？试探环境和核心人物
有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
依赖职权
开始玩弄政治花招
掩饰感情
个人的弱点处于隐蔽状态
成立期
团队组建的两个工作重点
建立团队与外界的初步联系
形成团队的内部结构框架
成立期
如何帮助团队渡过成立期
宣布你对团队的期望
与成员分享成功的远景
提供团队的明确的方向和目标（展现信心）
提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识
成立期
领导风格——命令型
行为：多指挥，少支持
决定：领导决定
沟通：自上而下
监督：频繁
动荡期
动荡期的特点
建立等级次序
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露
有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
人际关系紧张（冲突加剧）
对领带权不满（尤其是出问题时）
生产力遭受持续打击
障碍开始消失，人的本性开始显露
小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神
动荡期
如何帮助团队渡过动荡期
最重要的是安抚人心
—认识并处理冲突
—化解权威与权力，