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全面预算管理
李心合
南大会计系副主任、教授、博导
内容提要：
预算管理的根本概念
预算管理中存在的问题
预算管理的组织体系和管理模式〔集团〕
预算的编制
预算的执行与控制
将预算纳入绩效考核体系〔工程根底公司)
82% 89% 100% 74% 29% 79%
销售量预算 55% 89% 67% 74% 14% 67%
资本性支出预算 64% 78% 33% 47% 43% 59%
存货预算 73% 67% -47% 50%
应收账款预算 55% 67% 67% 47% 48%
现金预算 55% 39% 33% 21% 29% 36%
应付账款预算 45% 28% 0% 32% 28%
兴旺国家企业进行全面预算管理的比重
国家
美国
日本
澳大利亚
英国
荷兰
企业比重
91%
93%
95%
100%
100%
2、预算的作用
明确目标 。取决于与目标管理的关系。
沟通和协调。取决于预算编制模式〔参与制和指令制〕。
评价和控制。取决于绩效考核模式。
预算管理作用重要性排序〔最重要的工程序号为1，最不重要为9 〕
重要性排序 作用描述 平均序号
1 明确目标
2 本钱控制
3 完成上级任务
4 实施奖惩的依据
4 资金调度
6 鼓励下级单位努力
7 协调供产销活动
8 沟通信息
9 发现未来的困难
3、全面预算管理原那么
围绕目标管理。表达公司长期战略目标和短期经营目标的要求，并围绕目标来展开。
全面性。涵盖全部活动、所有部门和全员。全面预算应当涵盖公司全部经营活动及各项工作。
严肃性。预算一旦制定，原那么上不得随意调整或增加，形成刚性约束。
一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的实现。
二、预算管理存在问题
预算管理组织设置不合理，预算管理的组织层次与权威性不高；
预算内容不完整，没能表达全面性的要求；
预算机制和方法陈旧，影响预算准确性，导致预算管理流于形式；
预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数字
预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有机结合有关；
对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预算责任与预算权利统一起来有关
预算全面性的调查：许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算〞还有一定的差距。例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也到达三分之一以上。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。
三、预算管理的组织体系
组织设置原那么：预算决策组织、监控组织和执行组织别离；权责统一。
预算决策层：董事会、预算委员会、经理办公会
预算监控层：管理部或财务部〔归口管理部门〕
预算执行层：各职能部门和所属单位、工程单位
董事会预算管理职责
董事会：审定签发预算管理制度；审议确定预算目标、政策和程序；审定下达正式预算；根据需要决定是否调整或修改预算。
预算委员会：预算管理的最高管理机构，由公司董事长、总经理、财务负责人、有关部门单位负责人及专家学者等组成。
董事长对预算管理制度的合理性和有效性负责
预算委员会主要职责
拟订预算的目标、政策；
制 定财务预算管理的具体措施和方法；
审议、平衡财务预算方案；
组织下达财务预算；
协调解决财务预算编制和执行中问题；
组织审计、考核财务预算的执行情况；
催促企业完成财务预算目标。
归口管理部门的职责
在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责：
组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报告等具体工作；
跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理 的措施和建议。
责任单位的职责
责任部门单位或工程单位是全面预算管理的执行层。
分解公司下达落实的预算；
确定责任主体并进行有效控制，确保预算的有效执行；
组织对预算进行分析，确定下一步目标。
母公司与分部间的三种财务管理模式
管理模式
母公司财务控制特征
战略规划型
（集权）
以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细的程序与规则；强调母公司的基础设施与集中服务
财务控制型
（分权）
确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估各分部的资本竞价条件
战略控制型
（折中）