银行支行员工绩效考核体系优化分析.doc

银行支行员工绩效考核体系优化分析
摘 要 伴随着我国经济发展与开放,在本国金融界正面临着很大的机遇和挑战。从2006年12月11日中国履行人世承担全面开放银行业,外资银行开始进入我国,对中资银行带来巨大冲击。所以,中资银行急切的,不是从当前银行所制定的发展目标渐渐分解而来,绩效指标和银行战略目标的相关性不强,使A支行的考核体系和此银行的整体发展目标严重不符,不能传递出银行的主要目标。各个部门与职员只是考虑自身利益,却不关注银行总体的利益与组织绩效。
(二)考核指标重视短期激励,忽视了对风险的限制力
自从各大商业银行的经营理念从盲目扩张规模转为重视资产质量与收益后不但需重视资产盈利,还要顾及其安全性与流动性。当前A支行的绩效考核是根据季度划分,具体是季末兑现、年度考核、年度兑现,也就是到期考核的结果与正在进行的绩效奖金直接挂钩。[2]这样的绩效考核方法必然让支行员工只看重短期目标的完成,忽略长期目标。例如,在公司内部客户经理在办理企业贷款过程中因为贷款利用收益主要在季度进行,而其风险坏账的损耗却要到贷款的实际中产生、损失实际发生时在季度就开始确认。这样的当期绩效奖励并未照顾到计量潜在风险。
(三)绩效考核指标单一
本支行当前绩效考核指标不具有全面性。主要体现在以下三个方面:其一,考核指标单一内容不全面。例如对综合管控部门与后勤保障部门的考核,这类部门职员的考核指标多是定性的指标。其二,考核指标只为提升客户满意度等可以体现银行服务质量的指标。其三,考核指标的结果轻于过程,太过重视经营成果,而在面对业务等内容经营和活动中不能把握精确,并且忽略了员工在工作时所付出的努力。[3]其四,本支行的绩效考核体系忽视了职员个体的发展与成长,没有为员工提供培训内容的考量。
三、支行绩效考核体系的优化设计
(一)支行员工考核体系优化目标
健全的考核体系,给支行运功一个行之有效的激励机制,进而激发员工积极性,完成银行战略目标。改良目标主要分为以下三个方面:
。当前本支行对工作人员的考核体系多侧重于财务性指标方面的考核,而对内部的运营以及管控与客户满意度上的考核并不多。通过对员工进行培训、主管等多种形式和途径,把绩效管理的理念在全公司铺开,持续进行宣传。从新员工培训到高管研讨,让绩效管理理念,方法深入人心;从战略规划到经营计划到组织绩效到个人绩效,目标以层层分解到每个人;有效将组织绩效和个人绩效切分,运作衔接。分清管控层面,建构管理协同。在员工的考核方式上仅根据其岗位职责界定,并且注意到期个体的成长和创新方面的考量。如果说绩效管理有什么好的技巧,那就是不断沟通,信任规则的力量,相信执行的力量。让本支行管控质量与水准获得提高。
。在完善支行考核体系时需关注职员的激励效果,而成功的激励不能离开有效的考核指标,绩效考核像指挥棒,能够引领职员的工作与业务方向,更准确达成期望业绩。使用这一机制后可依据关键的绩效指标判断工作人员的业绩,根据考核结果确定对员工的激励程度,对表现优良的予以高绩效工资或提拔;对表现不好的员工降低绩效工资,或对其不能胜任岗位的及时降级处理,从而体现出赏罚分明,逐渐在支行中形成一个很好的激励机制。
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