价值曲线评价法.pdf

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参与其他电视网的寻求大牌主播的竞争，而是遵循价值创新逻辑，将其资源用于发现
和提供全薪的顾客感知质量的价值来源。具有讽刺意味的是，价
值创新者虽然没有为了赢得竞争而刻意建立优势，但是他们最终
却取得了最大的竞争优势。



许多公司通过保持或扩大他们的顾客群来寻找增长，这通常
会导致市场细分，出现更完善的定*务来满足某种特殊需求 而价
值创新逻辑则完全相反，它是在顾客所关心的特性中寻找有效的
共性,而不是关注顾客之间的差异。用法国阿高旅馆高级主管的话
来说就是：我们关注的是顾客共同感知的优质服务质量，顾客之
间的差异阻止你看清楚什幺是最重要的事。



许多公司根据他们现有的资产和能力来评价商业机会。他们
会问，在我们现有的条件下，什么是最适合我们做的? 与之相对,
价值创新者会问,如果我们重新开始， 会有什么结果? 这就是英
国威京集团在 20 世纪 80 年代后期对自己提出的问题，当集团提
出建立音乐和娱乐的超级商场时，该集团已经在英国拥有一个颇
具规模的小型旨像连锁商店,超级商场无疑将会给顺客带来一个巨大的顾客感知服务质量的质的飞跃。考虑到这些小商店的能力
不足以抓住这个机会，公司决定卖掉整个连锁店： 就像威京集团
的一位主管所说的：“我们不能让今天我们所做的成为我们明天
制胜想法的条件,我们采取的是一种抹杀过去的做法”。



一般地,每个行业都是在一定的范围之内为蹶客提供服务的，
行业中的企业都是在这一范围之内进行竞争,争相为顾客提供更
高感知服务质量的服务,而价值创新者通常跨越这些界限,他们考
虑的是喊窖解决问题的总体方案是什么。我们企业提供的服务处
于顾客整个解决方案链的什么位置,我们在服务提供中强迫顾客
作出了哪些妥协,通过对顾客解决问题的整个力案链的调查分析
和评价，来寻求解决顾客感知服务质量的主要问题,即使这种做法
超出了我们的经营范围,将我们带进一个新的行业,我们并不接受
本行业所定义的应该做什么和不应该做什么的限制。


价值曲线评价法实施的平台

根据帕拉索瑞曼(Parasurama)和他的同事创立 SERVQUAL 评价
方法时最后得出的结论:顾客是在五个方面评价感知服务质量的。
可以产生顾客感知服务质量质的飞跃的来源,应该建立在这五个平台上,即有形性、可靠性、敏感性、可信性和移情性,这五个平
台的明确含义在不同的行业和公司之间是不同的。当然，随着时
间的推移， 顾客感知的改变和技术的发展,每个平台都会带来新
的内容和机会。

例如，美国康柏计算机公司进行用户调查后发现:如果不把服务器看作
独立的产品，而是将其看作用户计算需求的一部分的话，则用户成本的 90％
被用于网络建设,而只有 1O％被用于服务器的硬件上。与本行业的其他公司
一样，康柏曾经十分关注服务器硬件的性能价格比的最大化,而这却是用户
投入成本最少的部分。

康柏重新部署了它的贤源，生产了一种名为 Pro—Liant 1OO0 的服务
器，这是一种综合了两种新颖软件的服务器,第一种软件(Smartstart)配置
了服务器硬件和网络信息,满足公司的操作系统和应用程序，它节省了用户
配置服务器网络以及无差错安装的时间，从而使服务器从第一天开始就能
安全运行,第二种软件(南部管理器)用于帮助用户管理服务器网络,例如，
在主板与磁盘驱动器毁坏之前，指出主板过热或驱动器有故障。

通过在可靠性平台上的创新，康柏创造了一条非同寻常的价值曲线，