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第九章 管道管理.pdf


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的要求不相匹配,因此企业只能取得次佳的表现。
1举个例子来说,个人电脑制造商所面临的市场是每六个月就会有新型的个人
电脑上市,因此他们就应对此作出反应,从而,在战略上他们必须每六个月调整
一次管道,从项目上每两周调整一次管道,从功能上每天都要调整管道。然而,
对药业公司却全然不同。对他们来说,产品开发周期通常长达十几年,那么管道
的战略调整可每几年进行一次,项目调整每半年一次,功能调整每月一次。
战略平衡
有效的管道管理始于企业的高级管理小组,因为高级管理小组决定如何对开
发管道进行战略平衡,来实现企业的产品战略。战略平衡是根据不同要素来平衡
开发项目及相关的执行行为来实现的,如专一性与多样性之间的平衡,短期目标
与长期目标的平衡,高风险与低风险之间的平衡,扩展现有的产品平台与开发新
的产品平台之间的平衡。然而,战略平衡与传统的项目组合管理不同,后者有可
能不顾企业的现实,在已经超负荷的产品开发管道上增加一些“但愿能实现的”
产品构思。
战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来,它是一个反复
迭代的过程,其结果是选择出有利于企业发展目标的、可行的开发项目。达到战
略平衡绝非小事一桩。第一次尝试进行战略平衡的企业往往会对其产品开发管道
的现状感到震惊。例如,某一计算机生产企业对其产品开发管道分析后发现:现
2有的开发项目已使管道超负荷 40%,更不要说还有正准备上马的新项目。通过
战略平衡,企业使管道回复了平衡,同时也把重点从短期目标转移到了长期目标
上。
战略平衡限定了产品审批委员会(PAC )在阶段性审核过程中的决策授权,
也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。这样,战略平衡没有加入任
何官僚成分就对产品战略进行了部署,其中主要使用了三种工具:项目总体进度
表、管道载量分布图、职能部门同步预算。
. 项目总体进度表—是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关
于所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化,因而在阶段性审核中它
被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材
料、管道载量分布情况及战略方向的调整等,进度表会不断地得到更新。
. 管道载量分布图—用于控制和维持管道的平衡,以便在最大限度上增
加产品开发的输出。在战略平衡过程中,该分布图用于制订项目总体进
度表,使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。在开
发的全过程中,该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道
的依据。总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限,用以保证项目
和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量,而为重要职能部门进行
监控的各职能部门管道载量分布图会定期修正,以确保职能部门和技术
技能之间保持平衡,避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。
. 同步化的职能预算—与传统的职能预算的形成方式不同。它不是将各
项目、各职能分散、单独地看待,而是通过战略平衡,把各项目和各职
能部门的需求(如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等)作
为输入项目,在企业有限的资源和资金内进行调配。项目之间、职能部
门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争,相反,鼓励它们互相
合作,争取在整体战略上,以有限的资源创造出最大的效益。但是这些
同步预算必须具有一定的灵活性,使资源可以顺利地从一个职能部门转
到另一个职能部门,以应付不可预计的项目差错。
从表面上看,所有的企业都有类似战略平衡的企业

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  • 时间2022-08-03