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万科-POM管理&NMO培训-培训总结与汇报-83PPT.ppt


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万科-POM管理&NMO培训-培训总结与汇报-83PPT
2、房地产企业运作
表观运作:
手续——设计制造——推广销售——物业管理
深层运作:
项目策划过程——who?where?what?······核心:土地
项目开发过程——核心:资本市场,金融市场。
5)人力资源
6)网络。
7)战略联盟
战略合作伙伴联盟
产品链
战略联盟
战略供应
设计商
承建
中介
广告
新鸿基
中建房网
大股东华润支持
开发商联盟
NMO
三、经营管理问题
1、外部
1)大股东
2)宏观经济环境
3)资本市场研究/股价
4)对手
5)合作伙伴
2、内部
经营:
1)质量,上海每年100万
2)工期
3)成本
4)盈利能力
5)营销能力
6)土地储备
7)品牌整合
8)遗留问题
NMO
管理:
1)人的问题,使用、流动、流失
2)公司之间
3)价值观
NMO
主要对策:
1、发展是硬道理
2、团队:进取、开放、学****和谐
四、风险及策略
1、快速扩张——决策风险
2、客户信任度:万科的25万股民不会因王石的变动而变动。
合格的领袖是其走后,公司同样能优秀的运作
3、经济周期
4、资本市场——钱的问题
致命风险:
1)资——债务:举债购地,经济危机
2)信——客户失去信心:
质量——诉讼;
违法——可关闭公司;
过度承诺
3)其它——大股东;
管理失控——决策失误;
盲目扩张——进入不熟知的行业
防范、回避风险的办法——控制
1、有风险意识
2、规范化、专业化
3、适当控制发展
成本如流水,创新无止境
一、时代背景
宏观:经济技术发展,网络西部发展。
中观:行业生命周期,入市门槛,土地市场,同质化,利润平均,联盟
微观:顾客,品牌,对手,价格
二、鼠标+水泥
三、企业竞争优势
1、土地储备
2、品牌
3、人才
4、资金
5、差异化
6、成本——成本竞争成功企业
7、创新——产品创新成功
四、企业成本定位
五、土地成本
1、政府地价
2、甲方利益
3、市政配套
4、商业配套
5、土地形态
6、规划要点
六、土地储备管理模型
NMO
城市发展与住宅市场研究报告
项目可行报告
综合
判断
市场
环境
竞争
对手
合作
模式
价格
项目
概况
法律
分析
付款
方式
投资
策略
合同意向书
集团听证决策
市场研究
现场考查
参与确认
信息沟通
商务洽淡
七、战略发展与布局
1、市场创新与公司发展战略目标
2、机会与理性
3、管理与技术资源
4、资金与人才
八、前期开发成本
1、市场调研
2、规划设计
3、地位勘探
4、临时道路
5、临时围墙
6、临时水电
7、报批
九、规划设计中心成本问题
1、方案设计:没有成本指导和论证
2、结构设计:缺少成本控制指标
3、建筑设计:定位总是滞后
4、环境设计:现场大幅度修改
5、设计费用:成了唯一的设计成本
NMO
十、设计管理的模型
项目定位
施工图
扩初设计
测算审核
论证报告
方案设计
概念设计
市场调研
投资目标
(客户需求)
用地平衡指数
土方平衡指数
桩基形式与指数
建筑与装饰定位
结构指标控制
钢筋
含量
混凝土
含量
混凝土
等级




十一、设计管理新方式
1、定位——满足客户需求和市场发展的项目客位
2、设计规范——标准化——保障品质
3、标准化的专业与分步分项工程构造法
4、市场化运作——招投标
NMO
十二、其它前期业务管理
1、临时永久化:临时用路永久化,围墙永久化
2、政府关系管理:建立高层的对话体制(吃、喝、送)公关的核心是
提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者
3、合作伙伴关系管理
4、股东关系管理
十三、工程建设成本
桩基、土方,地下室,主体结构,初装修,水电管理,机电设备,消防工程,智能系统,外立面
十四、工程建设成本管理
1、消除中间层
2、集中采购和招投标:本地适应化,市场价格变化,市场经济企业生命周期
3、标准化的定额与取费
4、规范的变更和签证
5、目标和动态管理——手则
6、预决策管理
7、材料样板房
8、价格信息库
NMO
十五、项目品质成本——精品住宅
十六、影响品质因素
1、资金
2、销售——成本专业配合
3、项目工程师
十七、建筑品质成本因素
1、设计深度
2、项目

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  • 时间2022-08-06