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人众人经理人模拟舱战略决策课程课程提要课件.pptx
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医学/心理学
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人众人经理人模拟舱战略决策课程课程提要课件.pptx
BUSINESS DECISIONS经理人模拟舱——战略决策课程课程提要
TM
第1页,共19页。
主要内容
第一部分:关注结果的经营思维
第二部分:战略决策
第三部分:审视你的每一个行动
第2页,共19页。
第势。
市场吸引力变量的相关关系
说明:
1、更高的成长率常见于产品生命周期的早期,其时销售量偏低,因此增长率与销售量有反向关系;
2、成熟的市场(较低的增长率)倾向于更具竞争性,因此,通常增长率和利润率具有正向关系;
3、销售量(成熟市场)和利润率成反向关系。
第10页,共19页。
战略定性-4种基本战略类型
金貂型
特征:细分市场较少,高附加值
竞争战略:个性化经营,凭质量和渠道(而不是价格)来竞争
产品范围幅度
窄
低
宽
高
附加值
雄狮型
特征:细分市场众多,高附加值
竞争战略:占据众多细分市场,并给各细分市场提供有内在差别的产品类型
山猫型
特征:在一个和少数几个细分市场专业化经营
竞争战略:在价格/成本基础上竞争
骏马型
特征:选择在众多细分市场经营,但只运用较少的产品
竞争战略:规模最大化,利用制度化营销、减少直接成本等手段,创造价格优势
任何产业的任一家公司,无论采取何种战略,都可以归入这4种类型中的一种。
雄狮型战略是最具难度的。一家遵循这一战略的公司,必须在它所处产业的众多细分市场(甚至是所有细分市场)进行差别化经营,这意味这该公司意识到:
1、所有的细分市场从规模、利润率和吸引力来说都有足够的投资诱惑力;
2、细分市场间存在协力效应;
3、尽管不同细分市场的成败攸关因素不同,但公司认为它们中有共同的强力点,从而有竞争优势;
4、公司同时具有足够多的资源用于众多细分市场。
“经理人的飞行模拟舱”课程严密而成熟的设计,令学员在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的认识,深刻的体验和课程中实际操作的记忆,让“书本上的知识”和实际工作中的问题很快链接起来。
第11页,共19页。
战略/运行分析-
如何增加底线收益?
不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划,如果公司的底线持续不能达到预期,股东注定就会动摇、怀疑,对管理团队失去信心、耐心。
作为公司的决策者,你能做的,该做的,也是必须做的就是——盯住底线利润,时刻从这个角度分析你的战略是否有效。
开始
抓住两个关键
成本太高?
销售不足?
否
不充分
行业调整
是
行业空间?
充分
细分市场?
不够大
重新定位
够大
竞争能力?
不够强
内部改进?
没可能
对外合作?
有可能
确定合作伙伴
有可能
快速改进
成功
不成功
没可能
成功
不成功
够强
加大市场投入
收入增加
是
控制成本
-生产效率是否最优化?
-资金成本是否最合理?
-市场投入是否最合理?
成本降低
第12页,共19页。
战略评估-竞争位势
作为关注底线利润的经理人必须关注竞争,对公司所处的竞争位势有准确的判断。
对细分市场吸引力的分析只能反映对这个市场的平均估计,为了避免把公司引入“平均的陷阱”,必须确定本公司在这个市场上的竞争位势。如果你的公司在这个市场上拥有竞争优势,你的收益能够达到高于平均的水平;如果处于竞争劣势,它将低于平均水平。
一家公司的竞争位势主要由其自身的强力点(strong points)、弱力点(weak points),以及市场上的成败攸关因素(critical factors)决定。
在课程中,我们选择了“画战略地位图”的方式来评估当前战略使公司所处的竞争位势,并以此为依据来修正战略,选择新的目标市场。
通过这样一张图,公司的竞争位势一目了然地展现出来:横轴上的要素就是这个细分市场的成败攸关因素;纵轴上对应高的点就是强力点,对应低的点就是弱力点。
高 中 低
市场地位
生产能力
资金能力
毛利率
本公司
竞争公司A
竞争公司B
第13页,共19页。
战略评估-波士顿矩阵
波士顿顾问公司研发了一个矩阵,根据“市场增长率/market growth rate”和“市场占有率/relative market share”两个指标的高和低,来分析公司现有的战略业务单元ª、产品或是品牌的价值。
ª一个企业组织中具有独特使命的部分,有自已的竞争者、销售的是一种或是几个类似的产品,并且能够使之相对独立于组织之外,就可以被视作一个“战略业务单元”(SBU, strategic business unit)
市场占有率
低
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