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通过平衡计分卡导入卓越绩效模式方法分析
吴玉臣
【专题名称】人力资源开发与管理
【专 题 号】F102
【复印期号】2007 年 06 期
于平衡思想的考核，既要关注长远发展又要关注目前的生存，在这方面平衡计分
卡就是目前很好的一个管理工具。
并且，平衡计分卡并非为了绩效而绩效，而是从关注公司战略、未来的发展等
方面着眼。平衡计分卡的创始人卡普兰·诺顿在北京发表演讲时就讲——先别忙谈
考核，先谈战略。没有战略就没有平衡计分卡，而且平衡计分卡还是逾越战略制订
与执行之间鸿沟的管理工具。
二、通过平衡计分卡导入卓越绩效模式的实践
下面，我们通过一个实施平衡计分卡项目的真实案例，来说明在平衡计分卡所回答的“卓越绩效评价准则”的一些问题。
1、明确战略阶段
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的 (2)组织的文化是什么？组
织的目的、愿景、使命及价值观是什么？(2)决定组织能否超过竞争对手、取得
成功最主要的因素是什么？正在影响组织竞争地位的主要变化有哪些？ 组织在
主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么？(1)组织的高层领导
如何制订和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何将
为顾客及受益者创造价值，并使之达到均衡，纳入到组织的绩效期望中等等。
2、确定公司级指标阶段
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的 (3)在组织的价值创造过程
中供应商和代理商起到什么样的作用？组织最重要的供应商和代理商是哪些？组织
最主要的供应链要求是什么？ (1)在不断注重组织绩效改进，指导组织实施系
统的评价和对关键过程的改进中，组织使用的整体方法是什么？ (1)组织的高
层领导如何评价组织的绩效和能力？如何运用这一评价来评估组织的成就、竞争绩
效，以及长、短期目标的实施进程？如何运用这一评价来评估组织变革自身需求的
能力？(2)组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么？最近的主
要绩效评价有何发现？（说明：其中有些问题的后半部分是由后续的第 2、第 3、第
4、第 5 阶段的工作来回答的，但总体上来说，整个小条款所包含的问题起源于这个
阶段，由于考虑到“卓越绩效标准”条款的完整性，所以将整个小条款引用到这
里，特此说明，以下类似。）
3、指标分解阶段
根据公司的核心成功因素制定部门级的策略重点，并采用与形成公司级指标类
似的方法，分解为部门指标。最终形成的结果是每个部门都识别出自己部门应该被
考核的指标，而且每个部门也都知道自己考核别的部门有哪些指标，形成了一个考
核网络，使得每个部门都知道本部门的义务或者工作是什么，本部门的权力或者对
公司领导和其他部门提出的要求是什么。
部门级指标示例：
此外，应用与上述类似的方法以及流程分析的方法，再分解到关键岗位的指