7 国际企业的战略与结构.ppt

第四部分:国际企业的战略选择
第七章国际企业的战略与结构
第八章国际企业的进入战略
第九章国际企业经营地点的选择
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第七章国际企业的战略
20世纪80年代三篇最具影响力的全球战略的文章。
, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June 1983,pp92-102
,. Porter,, “How Global Firms Win Out,” Harvard Business Review, September-October,1982,pp98-108
,, “Do you Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review, ,1985,pp139-149
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本章内容
开篇案例:瑞典的宜家公司
战略与企业
企业全球扩张的目的
国际企业的战略
国际企业的组织结构
综合:战略与结构
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开篇案例:瑞典的宜家公司
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在瑞典,于20世纪40年代由英格瓦·坎普拉德(1ngvar Kamprad)创立的宜家(1KEA)公司近年来增长迅速,已成为一家世界上最大的居家陈设的零售商。在向全球扩展的起始阶段,宜家基本上无视国际上成功的零售法则,即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。
相反,宜家坚持了其创始人坎普拉德明确提出的看法,即无论在世界何地经营,都应销售“典型的瑞典式的”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向,即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么,然后把它推向世界公众——通常很少研究公众的需求究竟是什么。
在其国际广告宣传上公司也强调它的瑞典根基,甚至对其店铺坚持用“瑞典的”蓝色与金色的基调作布置。
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尽管打破了一些国际零售的重要规则,以同样的方式在各处销售瑞典设计的产品的方案似乎还行得通。1974—2005年间, 宜家从拥有10个店铺的一家公司(当时只有1家店铺在斯堪的纳维亚之外,),扩大至在34个国家拥有251家店铺,销售额接近138亿欧元。2005年,仅8%的销售额产生于瑞典。销售额中,21%来自德国,50%来自西欧其他各国,17%来自北美。随着在中国店铺的开张,宜家现正在向亚洲进行扩展,其销售额占销售总额的3%。
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宜家成功的基础一直是向消费者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一个全球的供应网络,现在世界55个国家中有1800家企业为其提供产品。作为宜家的供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报,宜家则要求订立专卖的合同以及低的价格。
宜家的设计人员的工作与供应商密切结合,从一开始就把产品设计成能以低成本生产来增进节约。宜家在外地的店铺中展示了多达1万多种产品。它销售的绝大多数家具都是配套原件, 由消费者拿回家自行装配。公司因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济;在全世界销售同样的产品又使大批量生产成为可能。
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这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手,而且即使降价30%仍能保持约7%的正常的税后销售利润率。
这一战略在1985年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。1985—1996年间,宜家在北美开张了26家商店,然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地盈利。
早在1990年,宜家的北美经营商店就明显出了麻烦,部分问题是出在汇率的逆向变化。1985年,,至1990年,汇率变为1美元=。在这一汇率下,许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。
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但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上,宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销,但是却与美国人的品味相左,有时则是规格尺寸的问题。
瑞典人的床通常较窄而且是以公分来衡量的,宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具, 它的厨具柜对****惯用大餐盘的美国人来说也太小了;它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小;宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅,美国人喜欢在里面放毛衣;公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。
正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样,“美国人不会降低其天花板高度来适合我们的窗帘”。
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至1991年,公司的高层管理部门认识到,如要在北美取得成功,就必须调整其供应的产品,使之适合北美人的情趣。
公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深2英寸,结果销量马上上升了30%一40%。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺,且都用英制衡量,并将其作为成套卧室家具的一部分。
它还重新设计了厨房的厨具柜,使其