建设工程总承包管理办法.docx

北京某开发集团公司建设工程总承包管理办法
（试行）
第一章总则 -3 -
第二章组织架构与职责 -3 -
第三章总承包的选择 -4 -
第一节工作范围的确定 -4 -
第二节企业队伍的选择 -4 -
第三节工作界面的划分 -5
第十七条结合项目的性质规模对总承包提出不同要求
（一） 对住宅、公建强调设备安装能力；
（二） 重点项目考虑与政府的配合能力；
（三） 小型项目强调成本、效益；
（四） 钢结构等特殊项目强调专业资质及近期业绩。
»+A条结合项目的特点对项目部结构提出不同要求：
（一） 项目经理不能兼任；
（二） 专业人员的配置符合项目特点；
（三） 不能自行更换项目部主要人员，保持工作连续性；
（四） 公司可对不称职的项目部人员（包括项目经理）予以撤换；
（五） 项目部要有廉政协议；
（六） 中标企业要提供能体现对项目部管理力度的责任状及检查制度。
第三节工作界面的划分
第十九条业主职责
（一） 决策职能——招标阶段，公司制定项目的工程管理策划书（包括总体进 度实施计划、施工图出图计划、建安成本目标、招标策划、资金安排、洽商管理、 材料选型计划、对影响任务完成的风险预测及预案），设定里程碑，全面规划项目各 分项工程，报集团项目管理部备案；
（二） 计划职能——按照项目工程管理策划书中的实施总体计划，驻场代表负 责督促落实总承包需要的设计图纸、大市政条件、场地用水用电条件、工程款支付 等内容，并按计划向监理发出指令启动每一阶段工作；
（三） 协调职能一一由公司协调属地及外部相关业务部门，获取项目实施中的 支持，确保项目正常运行；
（四） 控制职能——公司派出驻场代表对现场进行监控及纠偏，落实公司的决 策、计划以及对应措施，推进各参建方的工作，依据合同要求及施工组织设计对安 全、质量、进度和成本进行控制，并参加监理例会，上传下达；
（五） 公司对项目制定检查制度，集团项目管理部等相关部门参与对以上工作 的检查。
第二十条监理职责
（一）监理对施工的检查监督负责，在安全、质量、成本、进度、技术等方面 的要求及鉴别上形成一元化监控，替业主严格把关；
（二） 审批施工组织设计，参与设计交底、方案制定、厂家考察、材料鉴定等 工作；
（三） 负责组织现场监理例会，对施工实施阶段进行过程控制；
（四） 负责样板先行的落实工作，下达各项开工令；
（五） 对不符合要求的施工行为有权停工制止。
第二一条总承包职责
（一） 合同履约职责一一将履约及承诺落实到位，制定管理目标，通过授权形 成总承包管理全过程责任体系；
（二） 现场组织职责——组建中标企业授权下专业配套的工程项目部，对项目 现场按照监理审批的施工组织设计进行全面安排，协调各分包、厂家的工序配合， 提供总承包服务；
（三） 现场管理职责——编制包含各分包及厂家内容在内的施工组织设计，负 责落实完成项目安全、质量、成本、技术、资料等方面的目标，形成覆盖全现场的 施工组织管理核心，统一接受监理的管理，参加监理例会，并协调安排各分包、厂 家完成业主要求及计划安排；
（四） 设计反馈职责一一反馈施工合理化建议，反馈专业工序之间综合优化建 议；
（五） 接受政府检查——建立机制，积极应对，接受指导，促进工作；并负责 对相关分包及厂家的组织及准备工作。
第二十二条直接分包职责
向总承包交纳管理费，服从总承包统一现场管理；
向总承包提供计划安排，并配合纳入总承包施工组织设计；
接受在总承包统一管理下的监理检查，按照安排参加监理例会;
与其他分包一起，统一接受总承包协调安排。
（-）
㈡
㈢
（四）
第二十三条平行总承包的职责
（一） 各家总承包进场时，在业主主持下组建总承包管理联席制度，三家以上 时，根据阶段性任务主责，选择阶段性牵头方，协调工作，落实业主要求；
（二） 对建筑材料、施工安排等业主有统一要求时，各家总承包要服从要求。
第二十四条规划设计职责
（一）根据施工阶段性要求，按时提供满足施工要求的图纸，特别是在各项招
标开始前应出齐施工图，以保证招标与施工实施的一致性，并利于成本控制；
（二） 对设计变更要制定预控措施，组织高效的图纸交底，达到优化并消灭图 纸问题的效果；
（三） 配合业主尽早落实材料选型；
（四） 为房地产开发产品的理念创新及合理性价比提供设计支持。
第二十五条工程总承包的职责
总承包管理成为设计施工一体化的模式，即设计、施工、交付等程序打破各为 一方分期介入的严格界限，有机地结合在一起，由总承包对各方在建设过程中的相 互影响全面协调，全方位优化协作。
第四节业主驻场管理
第二十六条 公司对项目派驻驻场代表的管理形式，根据项目规模性质，可采用 矩阵式管理