人力资源配置与调控的管理.ppt

文档名
方式
直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务员—业务主管—地区业务经理—业务副总经理
工人—组长—车间主任—生产厂长
多路晋升制:在多个领域混合晋升。
如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经理—
文档名
方式
直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务员—业务主管—地区业务经理—业务副总经理
工人—组长—车间主任—生产厂长
多路晋升制:在多个领域混合晋升。
如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经理—行政副总经理
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初做者
有经验者
资深专家
领导者
高级专家
管理者
监督者
专家
华为公司的任职资格双重晋升制度
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三、平级调动
目的
配合实现组织目标;
培养“通才”;
配合落实人力资源规划;
配合在职培训;
解决人员冲突;
满足个人需要;
预防在职弊端;如会计人员定期轮岗。
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种类
生产性调动:因生产线的需求而进行的调动;
替代性调动:因工作部门的工作内容变动进行的调动;
轮班性调动:因工作时间较长而进行轮班;
补救性调动:工作安置不当或员工与主管不合或同事间关系不融洽而进行的调动;
机动性调动:工作临时需要而进行的调动;
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四、降职
原因
配合人事紧缩计划;
对员工的惩罚;
补救不当的人事调动;经试用能力不能胜任者;
适应个人的需要;个人原因调动工作,自愿降职
范围
较原有的地位或层次为低者;
较原有的权责为轻者;
较原有的待遇为低者;
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作用
警惕作用
正面的对人力资源进行最佳的运用与调配
激励员工努力工作
引起被降职者不满,士气低落
负面的;
引起破坏性、防卫性或报复性的行为
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预防降职的措施
新进人员试用期进行严密观察、考核;
实施充分的岗前培训;
制订工作说明书与工作规范;
工作调整时进行必要的转岗培训;
随时指导、帮助员工改正错误;
制定绩效考核标准并予以公布;
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应注意的问题
建立试用制度;
调查事实真相;
运用书面通知的方式;
事先通知被降职的员工。
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五、解雇(辞退)
有可能带来的危险:经济利益受损(被控告,企业赔偿费用比较高);人身方面的的危险(如报复等)
应遵循的原则:保证公平;采取一些缓解的解雇管理(事先予以警告)
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五、人才管理与人才流动
人才管理
人才流动
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人才管理
人才的含义与类型
人才的价值
人才管理机制
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人才的含义与类型
含义:人才就是有才干的人。具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人。
类型
科学研究型人才:善于抽象思维、分析概括、推理判断、想象创新的人,他们最适合从事科研、产品开发、技术革新、战略及政策研究等工作;
管理型人才:善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人;
操作型人才:善于将计划变成现实,善于利用各种工具动手解决实际问题的人,如工程师、会计师、技师等;
复合型人才:既善于研究,又善于管理;或既善于创新,又善于操作。
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人才的价值
人才可以比常人创造出大得多的财富;
人才难得。因而争夺人才非常激烈。加强人才管理首先要解决人才鉴别问题,最简单的方法是通过实绩考察来鉴别,因为:
人的贡献=人的才干*人的努力*环境质量
人的才干=个人贡献/环境质量
即:在同样的环境质量下,贡献越大,证明人的才干越大;
做出同样的贡献,环境越恶劣,个人才干越大。
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人才管理机制
人才管理的关键是要解决如何吸引人才、留住人才、发现人才、激励人才、如何加快人才成长及如何合理用人的问题。
塑造尊重人才的组织气氛。不能搞实用主义。
构筑和利用竞争环境,利用竞争机制。
竞争有利于培养人才意识,市场经济是人才经济;
为了培养人才,应当将他们放到竞争环境中去锻炼;
重要职务公开竞争上岗,有利于扩大人才来源;
开展竞赛活动,有利于提高人才素质。
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建立优化组合机制
核心型:以业务尖子、模范、“群众领袖”为核心建立小群体;
互补型:由具有不同专长、不同风格的人才组合在一起;
和谐型:由志同道合者自愿结合形成的群体——“组阁制”;
动态优化:能进能出,合理流动——优化组合的基础。如“361比例管理法
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入口出口
建立新陈代谢机制
建立和坚持领导干部的任期制;
建立和坚持正常的退休制;
建立和坚持正常的辞退制。
合理使用
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建立职业生涯管理制度—职业生涯是指一个人一生的工作经历,特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。
纵向发展——职务等级由低到高晋升;
横向发展——同一层次职务横向转移;
向核心方向发展——担负更多的责任,有更多的机会参加组织的决策。
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人才流动
人才流动的理论基础
人才流动的原则
人才流动的形式
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人才流动的理论基础
勒温的