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2016 年一级《项目管理》重点整理版
第一章
建设工程管理的核心任务是:为工程的建设和使用增值
建设工程项目管理的核心任务是:项目的目标控制
建设工程项目管理内涵是:自项目开始至项目完成通过项目策划和项目控制,实现三大
目标(费用目标、进度目标、质量目标)
项目的进度目标指的是项目动用时间目标,比如办公室可以启用的时间目标
项目开始至项目完成指的是项目实施阶段,包括:设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、
动用前准备阶段、保修期阶段
设计方的项目管理工作主要在设计阶段,供货方的项目管理工作主要在施工阶段,但是
它们都涉及整个实施阶段
工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、
试运行等实施全过程或若干阶段的承包
建设项目总承包(工程总包)比施工总承包多设计任务。可以是设计、施工总承包,也
可以是设计采购施工总承包
工程总承包项目管理的主要内容是:任命项目经理进行项目策划并编制项目计划;试运
行管理;范围管理(主要涉及范围定义、范围变更控制的管理等)
建设项目工程总承包的基本出发点:实现建设生产过程的组织集成化;主要意义不在于
总价包干和交钥匙,其核心是:达到为项目建设增值的目的
(区分)项目总承包方的工作程序:施工阶段(包括移交工程资料,办理管理权移交,
进行竣工结算)项目管理收尾阶段(办理项目资料归档,进行项目总结等)
施工总承包的特点:
进度控制方面不利(建设周期长,这是该模式的最大缺点)
质量控制方面不一定,取决于施工总承包的管理水平和技术水平
一般情况下,施工总承包单位不参与具体工程施工。
施工总承包管理模式的特点:
投资控制方面不利,合同管理方面不利(业主的合同管理工作量大)
组织与协调方面有利(大大减轻业主方工作,这是采用施工总承包管理的基本出发点)
施工总承包和施工总承包管理的异同:
相同:a,都属于施工方项目管理的类型;b,都应对合同规定的工期目标和治理目标负责
不同:重点关注工作开展程序不同:施工总承包模式需要待全部施工图设计结束后才能
进行招投标和施工,而施工总承包管理单位的招标不依赖完整的施工图
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系
项目结构图(WBS)反映该项目的所有工作任务
项目结构分解参考的原则(重点关注三个有利于):(1)有利于项目实施任务(设计、
施工和物资采购)的发包(2)有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构(3)有利于项
目目标的控制
组织结构图反映的是组织关系(指令关系),单箭线连接;合同结构图反映的是合同关
系,双箭线连接
线性组织结构图是来自于十分严谨的军事组织系统,这种模式中,每个工作部门职能对
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其直接下属下达指令,每个工作部门也只有一个直接的上级部门,因此,每一个工作部门只
有唯一的指令源
编制项目管理分工表,首先要做的就是管理任务进行详细分解
任务分工表的特点:任务分工表的每一行,都有至少一个主办工作部门;运营部和物业
开发部参与整个项目是实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作
使用管理职能分工表还不足以表明每个工作工作部门的管理职能,可以辅助使用管理职
能分工描述书
建设工程项目策划的目的是:为项目建设的决策和实施增值
(对比)决策阶段的内容和实施阶段的内容:
属于决策阶段的有:组织策划(实施期组织总体方案、项目编码体系分析)
属于实施阶段的有:项目目标的分析和再论证(编制项目建设总进度规划、项目功能分
解、确定项目质量目标)项目实施的风险策划
实施阶段策划的主要任务是:确定如何组织该项目的开发或建设
采购管理第一步首先要做的是:明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,属于业主方项目管理的范畴。建设项目
的其他参与单位,如设计单位、施工单位和供货单位等,未进行各自的项目管理也需要编制
项目管理规划
为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用,在编制项目管理规划大纲和项目管理实施
规划是应充分重视价值工程的作用
项目管理实施规划应由项目经理组织编制
编制项目管理实施规划应遵循的程序(顺序)(1)了解项目相关各方的要求(2)分析
项目条件和环境(3)熟悉相关法规和文件
施工方案的内容包括:工程概况、施工进度计划、施工准备及资源配置计划、施工方法
及工艺要求
施工组织设计应由项目负责人主持编制,施工方案由项目技术负责人审批
项目目标动态控制的工作程序第二步:在项目实施过程中项目目标的动态控制(1)收
集项目目标的实际值,如实际投资、实际进度等。(