《管理一定有方法》科普文学杂谈.pdf


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第章
当代最伟大的
——杰克· 韦尔奇
改革应该成为我们的准则,而不
是无可奈何接受下来的一种例外,不
要等到时间太晚或不可收拾时,再想
到改革。
杰克韦尔奇
和杰克韦尔奇的主要业绩
通用电气公司除连年上榜《财富》杂志“最受推崇公司”之外,通用电气还连续年
被英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”。
年韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁后,更新企业新观念,拟定企业新策略,
几度重组通用电气公司。使公司市场价值不断攀升, 年达到亿美元,成为全球最
强大的公司。
韦尔奇被美国《商业周刊》评为、、年度最佳管理者。
韦尔奇二十年职业生涯获得管理大师、商业魔术师、企业再造大师等“大师级”美誉
无数,《财富》选他为世纪最伟大的。
杰克韦尔奇的成功理念
掌握自己的命运,否则将受人掌握。
我们所做的每一件事,目的要么是想争取顾客,要么是要维系顾客。
面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。
改革应该成为我们的准则,而不是无可奈何接受下来的一种例外,不要等到时间太晚
或不可收拾时,再想到改革。
我们想成为这样一个企业,它能经常不断地更新自己、摆脱过去,面向挑战。
我不能满足于已获得的桂冠上,否则我就完了。
(一)胜利者不惧怕变革
“第一名、第二名”观念
年, 岁的杰克韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命,改造了
一个在许多人看来并不需要改变的公司。
年月日,杰克韦尔奇走马上任,成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁,
他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样,他就会做
出决定,最好不去摇撼这条船,最好是去修补。然而,生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天
性告诉他,要想在变化如此迅速的环境中生存下来,通用电气需要一种新的观念,一种新的
策略。
当月,韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说:“年以后,我们希望通用电
气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业,成为举世无双的第一流
公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司,使它的
每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
韦尔奇开始动手的前提是通用公司有太多松散杂乱的企业,从长远的角度考虑,这些
企业不会成功。他立即着手,对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快
速行动,但深知,第一年是至关重要的。
“开始的时候,我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物,而我却要改变
他所做的事情。”回忆当年的那场大变革,他这样说。
年,韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说,美国企业界在年
代的主要敌人是通货膨胀,它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着,在竞争行列里位置居
中的产品销售商和服务商将没有存在的余地,必须发现并参与真正能产生增长的工业门类,
并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名,才能在这种增长缓慢的环境中获胜。
年韦尔奇接手通用电气的时候,通用电气有个产品事业部,他们分属个战略
经营单位,生产经营上千种产品,其中有的盈利,有的赔钱,有的居于世界领先地位,有的
已经落后,有的具有发展潜力,有的已达到极限。
为了增强竞争力,韦尔奇明确提出,通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展,其
产品就必须是世界第一或第二,凡是达不到世界第一或第二的产品就应该被淘汰掉。所谓世
界第一或第二的产品,就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位,要做到这点,
产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他竞争对手。
随后,韦尔奇卖掉和关闭了数百个事业部和生产线,包括变压器、电线电缆、移动通讯
器材、电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等,撤消了原有的事业部和战略
经营单位的编制,重新组成了个具有强大竞争力的事业部,把公司的业务特别集中在高科
技产品和获益丰厚的服务上。
但是韦尔奇并非总能获得好评,他发现他在通用电气所遇到的都是鄙夷的脸色,通用电
气一直盈利,员工们不明白为什么一定要将公司的很多很稳定且利润颇高的业务分散,裁员
,并要求余下的工人为使通用电气在每一业务中不是第一就是第二的目标努力。
韦尔奇在当年月打响的改革第一炮中大声说:“想一想年这个高增长的事
实吧,本来可以出现在《财富》杂志评出的家大公司排名表之中的公司,却有一半不是
兼并,就是经营失败或悄然从排名表上消失,其原因就是增长不足。争做第一名或第二名不
只是一个目标,而且是一个要求,这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业,可以在这
个年结束的时

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  • 时间2017-08-09