领导者常犯的60个致命错误-纺织服装.pdf

有的领导,凡事以自我为中心,自己认为是好的就是好的,
自己认为是坏的就是坏的。结果,他的下属对他满怀怨恨。这
样的领导,绝对是失败的!
管理者对下属的要求标准定得过高,增加了下属的压力,也
令自己感到不安。事实上,每人心中都有不同的标准,你认为好
的,别人未必有同感,只要事情本身没有错误,就不应过分挑剔。
要求过高固然使下属的信心受到打击,但不明确的要求标
准,同样使人失去信心。例如一些管理者喜欢凭心情判断下属
的工作成绩。心情不好时,尽管下属多么呕心沥血的工作,他也
认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准,最令人气愤。要
求标准应以下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙
子,管理者只能要求他中规中矩的成绩。相反地,一个经验丰
富、知识水准高的下属,仍只属中规中矩阶段的话,就等于不合
格了。
管理者在托付任务时,应暗示所祈望的标准,这是给与员工
一个依循,以及有轻微的压力感,使其效率得以提高。
管理者发出的指令要明确,不能模棱两可,不能有“可能”二
字的介入。有些人喜在批示句中,加上“也许”的字眼,往往令人
无所适从。例如“:明天有个会议,也许你应该去听听。”在下属
听来,好像是可去可不去似的。如果不去的话,又怕是重要会
议;但如果去的话,又怕是不重要的会议,阻碍了做其他事情。
下属总不能反问经理“:‘也许’到底是应该去,还是不去?”这样
问,无疑是批评经理的指令不明确,但是不问清楚,又怕被经理
指为擅自作主张。
明确的指令,包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地
以及建议的处理方法。有时候,管理者本身的疏忽,令下属
不能预期做妥工作,反被经理指责。
例如某经理对秘书说:“给我致电总行的张经理,约他下星
期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约,但对方称下星期五
要开重要会议,而他过两天便要到外地公干一星期,建议不如将
约会改在明天。秘书想将张先生的话向领导转述,但是一连两
天,领导均休假,根本没有机会提及。待领导上班时,秘书才将
张先生的话复述,此时张先生已身在英国;该经理责怪秘书何以
不早说,因为他找张先生,就是要商谈有关他到外地后,有事相
托的事。
秘书感到沮丧,因为在这件事中,她根本没有做错或遗漏,
问题只是经理的指令不明确,欠缺了提及找张先生的大概目的,
以致秘书在张先生提及去外地时,未能做出即时反应。
其实,该经理除了应该提及目的之外,也应向秘书透露如何
才能找到他。许多人认为公事时间以外,就不应该让下属骚扰;
以致下属有要事找他时,往往束手无策,只有空着急的份儿,那
么办起事来又怎能快捷呢?
作为管理者,命令下属去做某事一定要附有一个明确的公
正的标准,就如同考核一样, 分才算及格。只有这样,下属才
能办好事,且对你毫无不满。
凡事以自我为中心,用自己的标准衡量下属的领导,表现出
来最大的过失就是妄作毁誉,任意评判下属的对错!
过于自信的主管,常常喜欢以一句话评论他的部属,例如:
“那个家伙,老是冒冒失失。太了。是个模范员
工。”而他们下这些评语的依据,往往只是来自一、两次偶发的事
件。像是他对的看法,是因为有一次, 在除夕联欢会上疯狂
地歌舞。而对于,则是因他连休假都放弃,每月的薪水又原封
不动的拿回家。像这样的论断,实际是过于武断,其可靠性也可
想而知了。
我们发现,即使是最易了解的性格,至少也要使用几个句子
来形容,才能明白表示。而一般人所拥有的词汇都太少了,偏偏
又喜欢以这些贫乏的词汇来形容别人。再说,中国话奥妙精深,
一句话往往蕴藏数种含意,例如:有礼貌的人,有人以为是指很
懂礼貌的人,有些人就会认为是指服装整洁的人,但有时却会令
人联想到“死板”“、难以接近”的印象。
总之,同一句话给人的感受,往往是不尽相同的。因此,作
为一个主管,要了解语言的重要性,千万不能给人妄下评语,在
批评部属的时候,要注意到下列三点:
①不要光用形容词,一定要举出具体事实,加以说明;
②尽可能做多方面的观察,再下评语;
③赞扬也好,批评也好,一定要有一个固定的标准,不要忽
此忽彼,这样下属才会打心底里接受领导的批评或赞扬。
只用自己的标准评判下属的领导,往往有一个特点:喜欢对
下属妄下论断。这种不分青红皂白的论断,会严重地伤害下属
的感情。
“我的部属,脑筋很不灵活,像小张,一件事要讲三次,才知
道怎么去做。”
像这类的批评,经常会在主管的谈话间出现。一般的主管,
喜欢在有事没事时逐一褒贬部属。尤其到了人事考核时,若不
挑剔,心里就着