标杆地产企业项目运营管理分享.doc

标杆地产企业项目运营管理分享
标杆地产企业项目运营管理分享
为什么“龙湖是最强的”?
龙湖的业主以“龙民”为自豪;
首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司;10月获得农行180亿贷款授信,负债率仅在30%左右;
重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学****管理;
万科请我们分享龙湖的运营管理;
碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖;
中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平;
金地副总裁带队考察学****龙湖信息化建设;
2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一;
明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为,龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一;
提纲
标杆企业介绍
标杆企业项目运营管理体系分享
标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
提纲
标杆企业介绍
标杆企业项目运营管理体系分享
标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
提纲
标杆企业介绍
标杆企业项目运营管理体系分享
标杆企业信息化管理成果介绍
交流&答疑
缺乏项目主项计划,计划效率低、变化快
经常在为项目的交付而抢工期
成本管理是总经理和成本管理部的事
无法对项目负责人进行量化的绩效考核
跨项目、跨专业协调较困难,缺乏有效组织保障
会议多、会议时间长、会议效率不高
为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别
房地产行业项目运营现状
运营管理体系是龙湖的竞争优势
数据来源:龙湖内部会议
龙湖组织架构
集团总部
地区公司
固本培元:“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发
管理部
设计
管理部
成本
控制部
总经办
财务部
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
人力
资源部
营销部
招投标
管理部
异地扩张,“项目经理制”占据一方分封藩王
龙湖早期在跨区域发展的组织架构
项目经理
工
程
经
理
成
本
经
理
营
销
经
理
设
计
经
理
全国布局,三级管控运筹帷幄(集团、公司、项目)
PMO:Project Management Office项目管理办公室
PMO定位:地区公司项目运营决策机构
PMO架构:PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人
PMO运作形式:PMO会议
集团、地区公司、项目的职能定位
集团
地区
运营中心
PMO
制度制定
知识管理和资源共享
集团关键节点管控
一级进度计划管控
阶段性成果管控
项目预案的审核与控制
项目进度计划的审核与控制
项目目标成本的审核与控制
项目质量与阶段性成果的审核与控制
项目投资收益监控与应对
项目
项目团队
负责项目计划的执行和反馈
负责上下游及平级的工作评价。
万科某副总裁评价:
万科把所有想管的事情没有管好,龙湖是把集团该管好的事情管好了!
项目运营管理体系
目的:保障和提高项目运营效率
目的:保障和提高项目运营效果、运营质量
目的:保障和提高项目运营的决策效率、决策质量;
规避控制决策风险
目的:知识积累、知识共享
在项目运营中知累知识
在项目运营中应用知识
目的:保障项目投资收益
合约规划的动态成本管控
建立公司供应商库
项目运营管理体系
精细化=项目计划越细越好计划?
计划过细的弊端:
难以进行合理分权
违背抓重点的(聚焦)的原则
关联复杂、效率下降、难以管控(推卸责任的借口)
无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
分级计划管理体系
龙湖集团关键节点
14个关键节点:
取得国土使用权证
交地、
完成方案设计
完成初步设计
完成施工图设计
取得施工许可证
项目开工
售楼处、样板区开放
取得预售许可证
开盘
景观施工进场
竣工备案
交房
交房完成率95%
管控规则:
不影响集团管控的14个关键节点,地区公司可自行调整计划,只需将结果抄送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点,地区总经理应进行书面解释,并经集团总裁审批,以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批
集团只考核项目关键节点的按时达成率。
碧桂园集团关键节点
获取《建设用地规划许可证》
获取《国有土地使用证》
获取《建设工程规划许可证》
取得立项核准
获取《建筑工程施工许可证》
发布开工令
主体结构达到预售条件
办理《预售许可证》
开盘
获取《竣工验收备案表》
业主收楼
龙湖项目进度计划管理体
编制人:负责组织计划的