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什么是真切的采买?
采买管理---企业盈余的“摇南”
采买创立企业价值
企业如何盈余
(客户)提高价格
增加收入增加产量(扩大市场)
降低劳动力成本
(管理)减少过程成本
降低成本降低原资料成本
总结:所谓的一流的企业卖品牌和标准;二流的企业卖技术;三流企业纯粹地
卖产品。
总结:增加收入盈余,无论是提高价格,还是增加产量,一定要做到4个当先:
技术当先、市场当先、品牌当先、成本事先,不然风险都很高。
采买人员应该对生产总成本的一半负责。瑞士国际采买专家阿尔伯特丁
提示:不一样采买的均匀成本超出50%
成本模型
花费(成本)
产量(营业额)
采买金额企业利润
目前状况
营业额增加%
采买金额降低%
销售额
100
100
×
100
(1+10
%)=110
采买成本
￥50
50
%
55
50×(1-2%)=49
其余成本
￥40
40
%
44
40
税前成本
￥10
11
11
说明:采买成本降落2%跟销售额(营业额)增加10%对利润的影响是相同的。
但要增加销售额(营业额)则要付出多5倍的努力。假如采买成本占总销售额比重越高,那么二者的比率就会越明显,在把采买成本由50元降低到49元的
过程中,我们不需要增加其余成本。(换句话说任何经过采买所节约的成本都是纯利润。)
在飞利浦企业采买成本降落1%,利润将提高%。
总结:采买是一个特别重要的战略环节,要在销售环节获得一个百分点的利润
率好难,但在采买环节相对简单,采买创立利润的空间特别大,采买管理水平
所谓高低,可以成为企业利润的“摇蓝”,也可以是企业利润的“墓地”。
第二部分
目前的现象:需求的部门先和供应商沟通,再由采买谈价格。
经验和教训:不要把需求提前告诉供应商。
※和儿子买玩具的经历
第三部分
成本理念及影响成本的要素解析
1、采买单价不是采买成本
2、采买管理现时是照单抓药,多数采买人员没有技术背景。(提示)扩展视线,
提高自己的技术能力和管理能力水平。由采买员提高到采买工程师。
第一:作为采买工程师,要充分认识原资料的市场行情和技术标准。
第二:要在平常工作中不停累积与解析构成产品成本方面的信息,对占成本比
例大的部件和资料,不停找寻和评估取代品的可能性。
第三:要充分认识和解析原资料供应商行业的特色。
采买不是“杀价”!采买不是“乱砍”!
采买靠的是专业技术解析、把价格降低到恰到好处的地址。
供应商
报价/单价/
交货周期
实质成本
年采买总数
元
甲
一周
14×(1+%×1)=1421
1,
乙
六周
×(1+%×6)=
1,
丙
十周
×(1+%×10)=1518
1,
我们不可以只好看单价,还要考虑其余要素。供应商交货期越长,产品更新换代
越快。采买方的转动下单。安全库存、古板物料也就越大。我们要考虑总成本。
采买交货期影响采买成本的解析:
库存管理花费占用的总比率分摊成本。
比方:占库存管理花费比率是75%,依据50周为一年,75%÷50%=%,每延长一个星期,就使采买成本增加%。
采买单价低不等于成本低,单价高也不等于成本高。
采买单价不必定是最低的,但采买总成本应该是最低的。
(交货期的稳固性)
供应商
快的交货期/天
慢的交货期/天
均匀交货期/天
甲
3
10
乙
10
11
(产质量量的稳固性)
供应商合格数目不合格数目
甲010
乙55
丙73
1、我们需要逆向的思想思虑问题。
2、质量的稳固性也会影响采买成本。
3、不仅有单价影响成本,还有其余原由。
采买成本(买和用):获得成本(单价);所有权成本(物流、管理费);所有权
后的成本(保修、使用成本、库房)
事例解析:4个人各买了一台打印机
张三:每天打印200张,不要求高质量打印。买了一台500元的打印机,可以自行增加廉价墨水。(喷墨黑白打印机)
刘新:每天打印2000张,要求高质量打印。买了台1700元的黑白激光打印机。王枫:因有台数码相机,自用、一年用3次。买了台500元的喷墨彩色打印机,但墨盒要400元。因不可以长时间用,每次用时都要买新的墨盒。
李立:每年打印10张给老板。买了台6700元的彩色激光打印机。
问题:4个人中谁的采买成本最高?
项目
张三
刘新
王枫
李立
获得成本
低
高
低
高
所有权成本
低
高
低
高
所有权后成本
低
低
高
高
最好是廉价买廉价用,假如没法廉价买廉价用就情愿贵买廉价用,也不可以便
宜买贵用,绝不贵买贵用。
租借:是指承租方在一段时期内租用出租方面所拥有的某项财富,并支付租应
租金的合同。
租借的主要方法:
1、干租、湿租(最早是出现飞系统造业)
2、经营性租借
3、融资、资本租借(变相借贷)
所有回收方式、部分回收方式
总结:采买工程师杀价不是靠乱杀价,而是靠采买技术。包含:成本解析、价格追踪、资料追踪、资料价格差异系统(MPV)、降低成本。总结:该花的钱就花,不该该花的钱就果断不花。
第四部分
采买的职、权、利与管理理念
---职能、权---权益、利---利益
注意:企业各个部门都有可能拿回扣,我们应该集权采买,分权管理。总结:从经验采买管理---科学采买管理---文化采买管理
第五部分不一样产品采买方法与解决
产品分类:一般产品(按期定量)
瓶颈产品
杠杆产品
战略产品
一、一般产品
状况表现:1、请购单:急、特急、加急、赶快。使用部门计划性差,以致很多
资料和工具的请购单都会急,采买员也就常常不可以准时把东西买回
来。2、闲、忙的要命“一个人终归会提高到自己不可以胜任的地址”.
“与其坐以待毙,不如连忙行动,自己争取机遇。”
一般产品采买过程的三个问题:
1、外勤采买人员要么忙得要死
2、外勤采买人员要么闲得要死
3、采买的价格不好管理
一般产品的特色:
常用、价格颠簸小、简单采买、储蓄性长、用量和耗费比较稳固、低值易耗
如:手套、刀片、纸巾等物件
采买方式分类的两个方面:
1、时间角度(按期、不按期)
2、数目角度(定量、不定量)
提示:一般产品的管理重点是降低采买管理花费。
提示:像手套之类的产品拥有常用、价格变动小、用量和耗费稳固、低值易耗、
易采买,可长远保存的特色,可采纳一年采买一次,分批交货的方式。“总订单
组合资源”。采纳总订单、多种产品总订单的方式,采买与综合性供应商建立合
作。可以使采买方与供应商的关系由买卖关系变为稳固的供应关系。
提示:各项产品单独采买,不但没有采买优势,交易成本也很高。但假如将各
项产品集中采买,就可以获取采买优势。
提示:精简采买流程,相同可以降低采买管理花费。对于常用,但用量不稳固
的一般产品,可以经过设安全库存,调整和控制用量上的颠簸。从而。调整采
购频率,减少采买次数。采纳按期不定量的采买方式有其限制性,可以以致使
用部门的计划性太差。
二、瓶颈产品
特色:低采买金额、高采买风险
瓶颈产品采买改进的五个方法:
1、给供应商及时迅速、更短周期的付款。
2、可以合适的给供应商更好的利润。
3、与杠杆产品搭配采买。
4、在产品设计阶段进行价值解析,提高标准化评估生命周期成本。
5、提高于稀缺资源的掌握者合作的能力。学会利用资源。
提示:平常瓶颈产品供应商会对合作的企业付款周期太长,以及采买人员自己
的态度有所诉苦。
优异的供应关系是经过诚信互利的合作达到的,此中采买付款的及时程度
就是很重要的标准之一。
提示:瓶颈产品迅速的付款,对企业现金流没有太大的影响,改进瓶颈产品的
付款期的简化流程也不会对财务控制上造成风险。
总结:针对可瓶颈产品主动给供应商更好的利润,其实不代表不控制瓶颈产品的
采买成本,重点是:求实与合适均衡。
供应商最关怀的不是利润!是长远的投资合作!
第一要素:是利润率
第二要素:是财富的周转次数
第三要素:是长远稳固的合作
第四要素:采买量
年财富周转次数=365÷(应收周转天数+库存周转天数-对付周转天数)利润率×财富的周转次数(供应商应收周转天数、库存周转天数、应收周转天数)+长远稳固的合作+采买量=投资回报率事例:
投入/元
利润/元
总收入/元
第一个(120天)
100
100×10%=10
100+10=110
第二个(120天)
110
110×10%=11
110+11=121
第三天(120天)
121
121×10%=
120+=
365÷(120+60-60)=3
利润率10%投资回报率%
提示:当供应商财富周转次数很慢时,必定要经过提高利润率才能保证投资回
报率;反之,当供应商财富周转次数很快时,供应商也可以经过机遇降低利润
率,来保证投资回报率,在供应商财富周转次数上,采买可以经过调整对付款
天数与提高计划性来改进。
提示:供应商平常会把采买最熟****的成本部分也许市场最透明的部分报低,让
采买以为供应商的报价很实在廉价,从而获得采买方的相信,而采买最不熟****br/>的部分也许市场不透明的部分报高,赚取利润。
三、杠杆产品
特色:高采买金额,低采买风险。
杠杆产品采买改进的两个策略:
1、建立采买成本模型
2、达尔文式的采买。“下士对上士的策略”
提示:重视建立采买产品的成本模型。就能使供应商保持相对合理的价格利润。提示:采买工作技术性很强,只懂采买技巧,而不懂采买技术的,根本就很难成为专业采买人员。
订货量=(质量÷价格)×关系
总结:杠杆产品的采买策略
1、建立采买产品的成本模型,经过成本的解析要求供应商消价。
2、在原资料价格上涨和行情稳准时,都重申优越虐汰,以促使供应商获取进化,
采纳双轨系统供货,最后不停降低采买成本。
第六部分
“采买经理”最典型的特色:
1、从视线上只考虑眼前的利益;
2、从立场上只考虑企业利益;
3、从战略上只考虑内部利益;
4、从看法上只考虑降低成本;
5、从思想上只考虑成功与利益。
供应商的四个层次:
1、战略缔盟2、合作伙伴关系3、稳固的供求关系4、一般买卖关系
其特色:
1、特别密切的合作关系、技术共享。
2、长远合作、互相相信、开放式合作、信息透明。
3、相对长远合同、供货稳固。
4、随机性强,不稳固的关系。
采买管理最突出的问题:
1、供应商数目过多。
2、买卖两方谋利性强。
3、资源紧张时损失巨大。
4、相互成本都很高。
提示:采买资源分别,没有核心供应商集体,供应链管理水平易国际对手对比
差距过大,很可能就是一个重要的原由。
减少供应商数目带来的好处:
1、提高采买在供应商各个环节的讨价还价能力。,并降低采买成本。
2、简单与供应商建立长远合作的密切关系。
3、经过简化两方流程,增加信息透明度,降低流程成本。
4、简单实行供应链管理中高级的模式。
减少供应商的4个方法:
1、经过在研发工作阶段减少供应商数目。
2、经过采买策略减少供应商数目。
3、经过帮助发展和整合供应商减少供应商数目。
4、经过引用竞争系统减少供应商数目。
解析减少供应商的4个方法:
1、逐渐落实ABC的供应商管理方法,调整采买策略,采买风险越小的,可控制
性越强的产品供应商越少。详细解析供应商结构,确立“独一供货”、“独家供