人才培养方案 5.docx

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人才培育方案篇一
1、培育目的
“五个一”目标,通过建立和完善人才梯队培育机制,有安排、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质,以促进A服务业优秀人才的培育与储备,为公司新的改革与发展供应有效的人才资源保障,实现:
:要保有一到二名的合适人选,当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等缘由出现空缺时,可接替这个职位。
:要保证连续性较强及较重要的工作,当担当工作任务的人员突然离开岗位时,后继的人选在短时间内能顺当交接工作。
***才磁场:要保障良性的人才培育机制,树立公司良好的形象,吸引各类贤才的加盟,达到人才“蓄水池”的作用。
2、培育原则
。各级单位及部门负责人对人才培育工作负干脆责任,人才培育的成效应纳入考核范畴。
。不论资排辈,实行“赛马制”滚动培育,每年依据实际工作表现调整人才梯队,选择优秀人才纳入人才库中,对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。
。坚持专业培育与综合培育同步进行,依据培育对象的特点和培育方向,设计针对性的发展通道和培育方法。
3、适用范围
本管理方法适用于A公司本部及各子公司。
4、管理职责
。作为公司人才培育的组织协调部门,负责建立“统一管理、分级实施”的人才培育体系,详细负责专业技术人才的培育规划、人才甄选政策和程序的制定、培育对象的认定和培育安排的统筹支配。
5、甄选方法
、学问技能、工作资格等基本条件通过个人材料,结合日常工作视察状况进行分析。
、访谈等形式进行分析,条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。

%之内进行评定,每个关键岗位至少要选定1~2名后备人员。假如公司内部没有合适人选的特别岗位,可考虑外部聘请。
,并报A人力资源部审核备案。
,但关键岗位后备人选依据各单位实际状况,可在单位内部公开,也可只在单位领导班子范围内公开。
:
步骤流程内容责任部门
1、提交关键岗位及后备人选各管理部门
2、关键岗位及后备人选资质审核,并绘制关键岗位及人才梯队配备图人力资源部门
3、提交公司领导班子评定人力资源部门
4、确定关键岗位及后备人才名单公司领导班子
5、后备人才培育与开发安排制订、跟进实施管理部门、人力资源部门
6、后备人才的考核、评价人力资源部门、管理部门
7、后备人才的调整公司领导班子
8、后备人才库的维护与管理人力资源部门
6、关键岗位人才梯队库
。公司人力资源部汇总审核各单位依据甄选条件确定的后备人才,创建关键岗位后备人才库,完善后备人才档案,以促进信息查询、跟踪培育、管理评估、选拔与调动等管理。
。依据同一关键岗位对人才培育的先后依次,根据各单位的综合评价划分一级梯队和二级梯队,一级梯队人才为优先发展级,二级次之。
。当关键岗位出现人员缺位时,优先考虑从一级梯队人才中选拔合适人员,同时从二级梯队人才中选拔合适人员补充到一级后备人才;当二级梯队人才空缺时,则相应从公司选拔优秀者补充空缺。
。关键岗位空缺时,应优先从后备人员中聘任,后备梯队人员一般应在经过1年以上培育后才能晋升上一级管理岗位(特聘人员除外)。
7、培育运用方式
主要通过挂职熬炼、岗位沟通、双向选聘、工作优化、导师制等方式循环培育,合理地挖掘、开发各层次人才,以便建立公司的人才梯队,为公司可持续发展供应人力支持。
新员工试用(见****期的培育管理,根据《新员工入职指导管理方法》执行。

。主要针对中高级专业技术型人员开展“T”形培训,让他们在熟识本专业技术工作的同时,纵向或横向增加对其他单位和上级有关部门的相识和了解,以进一步提升综合素养,拓展业务工作实力。
。由派出单位与挂职单位协商确定,原则上按全日制3~6个月为一个周期,或按每月挂职工作时间不低于15天。
。
(1)挂职职位一般跨单位或部门支配,以部门副职或助理职位为主,以学****调研、议政等形式参加兼职部门工作,在业务上接受挂职部门领导的管理,并接受所在挂职部门负责人的考核,考核结果应反馈给派出部门。
(2)挂职人员人事关系仍旧隶属于派出单位,享受挂职前的薪酬待遇。
。
(1)跨单位挂职熬炼的,由拟派出单位提出议案(明确挂职人员、培育目的、工作时间、工作内容要求等),提交A公司人力资源部审核、协调派出单位和接收单位的挂职工作;
(2)跨部门挂职熬炼的,由拟派出部门或所在单位人力资源管理部门提出议案,并报单位负责人批准。
(3)挂职申请批准后,统一由负责审核的人力资源部门签发派遣通知函,以书面的形式明确挂职人员的岗位职务、职责权限和工作支配等事项,正式通知接收单位或部门。
(4)接收单位(或部门)应当为挂职人员供应相应的工作环境和条件,并且负责支配好挂职人员的工作。

。主要针对具有培育潜质的中高级专业管理骨干,通过单位(部门)之间双向或单向沟通方式,让沟通人员熟识多种业务,提高综合管理实力,培育具备多种实力的复合型人才,同时,推动A公司范围内人才的良性流淌,进一步优化专业管理人才队伍结构。
。原则上为6个月~1年或以完成肯定任务为限,详细沟通时间由各单位依据实际状况确定。
。
(1)岗位沟通以跨部门为主,一般参照同级别职位沟通,由接收部门聘任上岗,干脆参加部门的详细工作,并按新聘任岗位考核,发放薪酬待遇。
(2)由子公司提出议案,经A公司同意后跨单位沟通的,人事关系一般隶属于派出单位,薪酬待遇也在派出单位发放。
(3)由A公司依据工作须要干脆支配的岗位沟通,人事关系一般转移到新聘任单位,并按新聘任岗位相应的标准发放薪酬待遇。
。
(1)单位内部沟通:由各单位自行调配——单位人力资源部门备案;
(2)跨单位沟通:由各单位提出议案——A人力资源部审核——公司领导批准。(财务、组织人事、监察、审计等岗位人员沟通还应征询业务主管部门看法)
(3)岗位沟通申请批准后,统一由负责审核备案的人力资源部门签发派遣通知函,以书面的形式明确沟通人员的岗位职务、职责权限和工作支配等事项,正式通知接收单位。

。业务拓展难以获得的特别专业人才或急需人才,一般依据工作对象专业工作特长,结合本人的意愿在A内部进行优化配置,由单位与个人双向选择后聘用,以充分发挥专业人才的作用,促进A公司人才资源的共享。
人才培育方案篇二
一、培育目标
本专业培育具备坚实的工业设计基础理论、基本学问与应用实力、具有国际化视野和社会责任感、综合性的创新思维方式和团队合作精神,能在企事业单位、专业设计机构和科研单位从事包括汽车产品在内的工业产品创新设计及相关的服务模式和商业模式设计、传播设计、人机交互设计、环境与展示设计等领域的开发、探讨、策划、教化和管理工作的应用型高级人才。
二、培育要求
本专业突出厚基础、宽口径以及多学科交叉培育的教学模式,主要学****工业设计的基础理论与学问,接受工业设计的原理、程序、方法以及设计表达等方面的基本训练,具备适当处理工业设计与环境、用户、市场、功能、造型、色调、结构、材料、工艺的相互关系,并将这些关系综合地表现在包括汽车产品在内的产品及服务设计上的基本实力。
毕业生应达到以下要求:
1、拥护中国共产党,酷爱祖国。具有改革创新意识和国际竞争意识,具有奉献精神和团队精神;具备正确的人生观与价值观,养成良好的道德情操和个人行为规范,诚信遵守法律、公允竞争的意识。
2、具有良好的工业设计职业道德、坚决的追求创新与卓越的看法、剧烈的爱国敬业精神、社会责任感和丰富的人文艺术素养;
3、具有从事工业设计所需的自然科学和社会科学学问,了解相关的技术和社会发展趋势;
4、较系统地驾驭本专业宽广的理论基础学问,主要包括设计基础、工业设计工程基础、设计表现、设计历史及理论、人机交互、设计材料及加工、数字及实体模型制作、可持续设计、服务模式及商业模式设计等基础学问;
5、有较强的设计表现技能、动手实力、美学鉴赏与创建实力,以及较强的计算机、互联网、多媒体和外语应用实力;
6、具有在了解社会和消费者的需求基础上,综合应用所学的科学理论,分析、提出和解决问题的实力,能够参加产品或服务全生命周期的策划、设计、运行和维护的实力;
7、熟识工业设计相关的学问产权法规、平安及环保的政策、规范和标准;
8、具有较强的信息获得和职业发展学****实力,了解工业设计的发展趋势和理论前沿;
9、具有较好的设计管理实力、不同专业和学科间沟通沟通实力、团队合作实力和应付危机与突发事务的初步实力;
10、具有肯定的国际视野和跨文化环境下的沟通、竞争与合作的初步实力。
三、学制与学位
学制:4年,实行3到6年的弹性学制。
学位:工学学士
四、核心课程
人机工程学、工业设计史、计算机协助三维设计、设计心理学、产品快速表现基础、产品造型材料与工艺、机械设计基础、产品形态设计、系统设计。
人才培育方案篇三
一、资格条件
(一)认同宝源企业文化和历史使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,爱岗敬业。
(二)能够较好的面对和处理工作中的压力,能够以发展和改变的眼光对待工作,擅长接受簇新事物,拥有良好的学********惯,具备持续的自学实力。
(三)具有较强的沟通和语言表达实力。
(四)在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作实力。
(五)大专(含)以上学历,35岁(含)以下,在集团工作1年(含)以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核,筛选,确定人选,进入后备人才库。
(一)申报
申报人填写《后备人才申报表》(附后),通过以下方式上报综合管理部:
1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐,并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐,干脆将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
二、选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后,通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库,并开展培育工作。选拔考核主要包括以下4轮,每轮考核设定基准分,未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留,最终成果为各轮成果加权平均。