人力资源管理五因素分析模型.docx

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2007-9-23本源:中国人力资源开发网作者:陈谏
在现在企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理,其实中国向来不缺乏对人管理的先进思想和智慧,古往今来,在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事,只但是这些故事的经典之处,其实不是在商业;目前竞争激烈的商业环境中,产品和营销策略被宽泛认为是是企业的主要价值,近几年我们经过对人力资源管理的深入研究发现,不简单为竞争
者模拟、复制的"人才"和"企业文化”,,取决于一个具竞
争力的优势上,即企业员工的表现。换言之,优秀的专业人才是带领企业创立绩效与价值的重点。企业怎样找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才,是我们人力资源管理工作者
最核心的工作之一。人力资源部门必定通盘认识企业未来几年的目标及营运方向,协助企业配合策略规划,拟订出符合时宜的人力资源管理模式.
要搜寻人力资源管理模式,我们必定先研究人力资源管理的对象,其实,人力资源管理的对象不可是是"人",还包括"岗位”、”团队”、"职务簇”、和"关系”。对于人的研究,我们大体上会
侧重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的酬金、人的成本、人的投资等方面,这些信息都是依靠在”人"这个活动的载体上,无论是”自然人理论”还是"科学人理论",也许是”职业人理论",都离不开对这些要素的解析与研究。
岗位的定义是大家最熟悉的,让我们忽视的是组成岗位的要素:岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。
职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位会集,同一个职务簇中不同样的岗位,存在等
级、重要性、目标等的差异。处于同样职务簇的集体,我们会用同样的管理方式去管理,如培训、
核查、资源分派、薪酬设计等等。
团队是相对分其余人的会集,有特别多的组合规则,这些规则本源于”人”和"岗位"的属性,
符合一个或多个人与岗位属性的条件,我们可以人为地成立起各样各样的团队。所以,团队是
人为成立的,而职务簇是自然存在的,这便以致了我们在管理团队和管理职务簇中存在的巨大
差异.
关系的看法比较复杂,"人"、”团队"、"岗位"、"职务簇"所依靠的不同样属性之间发生必定的联系,而这些联系又随时间与空间的变化不断影响,我们把这些联系和联系的变化规则统称为
,我们人力资源管理所成立的各样运作系统,、培训开发系统、职务职能系统、薪酬系统等。
人力资源管理五要素解析模型
现在,我们可以从对”关系”的解析下手,来搜寻人力资源管理的根本脉络。我认为人与团
队、岗位与职务簇相互形成的重叠部分是核心关系,因为无论是在理论模型和企业管理实践中,这个关系把人、团队、岗位、职务簇放在一个平台上,这样,我们试着商议一下这个关系中涵盖的内容:1、人与团队:什么样的人才能组成一个最好的团队呢?先看一下我们对团队的细分:所有的人类是一个团队,他们有”人”的共性,智慧、创立与主宰;每一个国家的所有公民是一
个团队,他们拥有共同的国籍,依照一致的宪法;每一个民族是一个团队,他们有共同的祖先和
文明;每一个行业的所有从业人员是一个团队,他们拥有共同的价值链;每一个企业的所有人员
是一个团队,他们共同经营同一个事业;每一个部门的所有员工是一个团队,他们在一准时间内拥有共同的目标其实,我们可以依照好多规则定义团队,但是,我们研究的重点其实不在于团队怎样划分,而在于怎样有效地去组织一个团队。一个企业,无论是处于初建时期还是高速发展时期,都必定考虑组合怎样的团队,我认为考虑团队可否有效的三个方面是目标、看法和
行为。从"人力”的角度来看,成员越多的团队能量越大,而从效率方面而言,最好的团队就是一个人,所以,我们其实不是把所有的人汇聚在一同为最好,也不是所有的事情都由一个人去完成,在绝大部分企业运作过程中,最理想的方法即是成立”部门",也许说,成立部门的目的是人为地成立高效的团队,以完成经营目标。随之,许好多多团队中把人又分成了管理者、执行者,而且互为层次,及本级其余执行者是下一级团队的管理者。人与人的般配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识、能力、性格平和质上互补,从而协调合作,共赴事功。所以必定
经过素质管理,在识人和认同员工差其余基础上,围绕企业战略目标的实现,把差异性的员工组合起来,形成高绩效的工作团队,一方面能较好地分工与合作,提高组织的效率和效能,,人与人的般配不是静态的和一次性的,必定动向地对待,所以要经过培训开发和职业生涯规划,不断提高员工的就业能力和岗位胜任力,实现员工之间的动向般配。
2、岗位与职务簇:既然具备同样特色的岗位形成了职务簇,在管理工作过程中,我们就会根
据处于同一个职务簇中岗位的重要性、岗位素质要求等的不同样将岗位分成好多等级,不同样职务
簇的岗位其实不会具备可比性,而只有同一个职务簇中,我们才会很轻易地看到岗位分布的二
维曲线。在现实实践中,我们看到营销序列和研发序列的岗位,我们在设计薪酬、培训、平常管
理等方面会存在特别大的差异,实质上,这就是我们针对不同样的职务簇,采用不同样的管理方式的
表现.
3、人与岗位的关系最为简单,岗位是组织目标的基本单元,而人是完成这个目标的基本执行单元。人力资源管理的重点在于搜寻并优化适合这些岗位要求的人,,若是人力资源
管理模式可是成立在岗位的基础上,那么其结果必定是按岗找人,重申把人改造得适应岗位,那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参加和认同。我们认为,人既是人力资源政策和
措施的推行者、参加者也是其承受者,它需要高层领导在管理理念进步行根本的改革和转变,视员工为企业最重要的战略财富,视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本;它需要全企业中层管理者和直线经理的组织推行,进行全员人力资源管理,而非可是把人力资源管理视为人力资源部的职责;它需要员工的积极参加和合作,把人力资源管理视为自己职业发展和价值增值的过程,而非仅是控制、督查和管理自己的被动过程。所以人力资源管理模式的选择既要成立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上,与此同时也必定成立在企业员工的素质、能力、。人的素质与岗位对人的要求相般配就是要在人力资源
管理中要做到事得其才,人尽其用。所以必定进行素质管理和岗位管理,或经过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质;或经过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求;或依照企业员工素质的详尽情况,组合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿与人的需求相匹
配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需,人尽其力,,让员工的努力能最大程度地获取好的绩效水平,使员工的绩效能最大程度地获取报偿,而且这种报偿正是员工所追求的,从而员工与企业能一同成长。
4、人与职务簇:一个人的发展路径取决于个人的素质、性格等特色,而这些特色随着时间
的发展,在量的方面的增减将远远高出实质的变化,而实质特色恰巧又是岗位要求的基本属性,
所以,量变而质不变的职业发展,,我们在进行职业生涯规划的时候,对职务簇的研究将会是前提。我们的绝论是,大部分人将沿着职务簇的方向往前发展,发展的速度将取决于个人的素质能力,特别是学****能力。
5、团队与职务簇。团队是综合的,办理一个相对复杂的事件,必定需要不同样的方式、方法和
工具,团队的综合性解决了个体在知识、经验等方面的单一性。而处于同一个职务簇的个体,将
解决事件办理对量的要求,而且在效率方面可以获取保证。在一个企业中,团队是多层次的,这
些层次决定了团队的大小,职务簇是并列的,没有大小之分,这二者交织,变形成了组织。所以,我们又可以说,组织是团队与职务簇交织的产物。
6、岗位与团队。一般地,团队设计的基本源则是对目标的分解。总的目标决定整体的团队,子目标就搭配子团队,这些目标第一并没有直接分派给人,而是分解给组织中最小的单元--岗位
中,再由担当这个岗位人去完成。这样的做法可以解决兼职、跨岗位核查、跨薪酬周期的核算等。其余,岗位是相对固定的,团队可以随时间的推移不断优化。
依照上面各要素所依靠的属性,静态的、固定的、历史的关系系统都以岗位为中心,人力
资源战略与流程的设计以此为基础,我们定义为基于岗位的人力资源管理模式;搬动的、随机的、现实的关系是以绩效为中心,人力资源战略与流程的设计以此为基础,我们定义为基于业绩的人力资源管理模式;变化的、预期的、发展的关系是以能力为中心,人力资源战略与流程的设
计以此为基础,我们定义为基于能力的人力资源管理模式;这是人事管理、人力资源管理、人力资本管理三大体系最实质的差异。