IASK任职资格标准管理族监督类.doc

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(第01版)
公司
二零一三年十月二十六日
目录
第一部分概括
第二部分标准核心内容模型
第三部分级别角色定位和基本条件
第四部分标准核心内容描绘
一、行为标准
二、能力标准
三、贡献标准
第五部分附则
第一部分概括
一、标准名称
督查类(管理族)任职资格标准
二、标准定义
管理类任职资格标准是负责主持本管理单元平常工作,主要负责所辖工作的计划、组织、
协调、领导与控制,负责分管范围内经营计划的制定与履行,制度规范的建设、实行与完美,
对平常与暂时工作计划的达成的职位胜任要求。
三、标准合用范围
合用于五级(经理、副经理、办公室主任、总经理助理等)管理者。
四、标准级别:
本标准共设一个级别,为:五级标准。
五、标准的构造:
本标准包含级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参照项。
第二部分
标准核心模型
级别
五级
行为要项
战略目标分析
战略管理
战略规划形成
战略目标制定与分解
战略实行督查与评估
资源建设
资源管理
资源整理
资源调控
行为标准
计划与目标
工作计划制定
管理
工作计划实行指导
组织架构建立
组织与文化
公司文化建设
建设
组织团队建设
组织关系保护
流程管理
流程督查与评估
人材培养与
工作改良与提高
发展
中级人材培养
1.
目标计划管理知识
2.
人力资源管理与激励理论有关知识
3.
公共关系与客户关系管理知识
4.
组织流程知识
必备知识
5.
资源管理知识
5.
财务管理知识
6.
文化建设知识
能力标准
7.
管理决讲和战略决议知识
8.
公司规章制度知识
9.
有关政策与法律知识
1.
战略管理能力
2.
计划与目标管理能力
专业技术
3.
信息采集与分析能力
4.
资源管理能力
5.
流程管理能力
组织与文化建设能力
人力资源管理能力
行政事务办理能力
专业
成就
贡献标准
团队
贡献

项目
管理
工作
事例
课程
开发
文库
建设
优化
建议
文稿
发布
人材
培养
课程
讲解
第三部分级别角色定位和基本条件
一、级别角色定位
级别角色定位即对于各级别可担当角色的描绘,包含掌握本事域内知识技术的宽度和深度;能够解决问题的范围和难度;在本事域内的地位;能够担当的职责。
级别参照职位角色描绘
1、在本专业大部分领域拥有精晓、全面的知识和技术,在本专业其
它领域也有相当程度的认识。
2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解,能够洞察其深层次的问
题并给出相应的解决方案。
3、能够以周密的分析在专业领域给别人施加有效影响,从而推进和
实行本专业领域内重要的改革。
五级经理/主任
4、对于本专业领域内复杂的、重要的问题,能够经过改革现有的程
序/方法来解决之。
5、能够指导本专业内的一个子系统有效地运转。
6、能够掌握本专业的发展趋向,并使本专业发展规划与业内发展趋
势相吻合。
7、视被为专家
二、基本条件
基本条件包含以下内容:对于教育背景的要求;对于有关培训经历的要求;对于从业经验的要求;对于某方面特别经验的要求;其余有关要求。
级别
基本条件
1.
本科以上学历或相同知识水平;
五级
2.
从事管理领域工作六年以上;
3.
担当过经理级以上职务
4.
其余特别要求。
第四部分标准核心部分描绘
一、必备知识
各级分类管理通用必备知识内容以下表(各专业必备知识依岗位职务不一样而相应建立,在此不一一列举):
级别
必备知识
观察方式
合格标准

培训
按培训核查
制定工作计划的方法及工具
时间管理知识
项目管理知识
协调资源和任务的方法
任职领域工作任务的风险及预
防措施

关知识
人力资源规划有关知识
招聘管理有关知识
绩效管理有关知识
培训管理有关知识
薪酬福利管理有关知识
人材梯队建设有关知识
劳动关系管理有关知识
五级
激励有关知识

识
组织建设有关知识
组织行为有关知识

业务流程重组有关知识
公司组织架构设计知识
公司内价值链
公司业务流程知识
公司信息流程知识
公司资本流程知识
公司信息化管理知识

成本分析与控制
财务估量管理知识

公司文化有关知识
管理决讲和战略决议知识
SWOT分析法
公司战略构成因素及其形式
战略选择与竞争战略策划
管理决议与公司信息系统
公司外面环境与内部条件分析
顾客分析与竞争敌手分析
公司规章制度知识公司对外交流管理规定公司内部管理规则制度
有关政策与法律知识公司法
劳动法
经济合同法环境保护法税法
经济竞争法
二、行为标准
管理类任职资格行为标准包含四个行为模块
五级行为标准
行为模块行为要项
战略目标分析
战略管理
战略规划形成
战略目标制定与
分解

行为标准
审察组织目前局势,采集有关组织内部优势和劣势、外面的机遇和威迫(面对的挑战)等信息,并进行分析,
形成对公司经营环境的认知,对公司长短期目标进行可行性建议
组织谈论什么是好的战略、实行战略时可能见面对的阻碍等,对公司目标提出建设性分析
对达成共鸣的目标转变为详尽指标,形成战略基础
按公司战略目标要求,制定相应公司战略
为经过的战略建立实行方法与程序
对战略规划进行调整和优化
依据公司的战略部署,制定任职领域年度工作计划,明确各项工作任务和改良方向
依据公司的战略部署,制定任职领域年度工作计划,明确各项工作任务和改良方向
资源管理
计划与目标管理
组织与文化建设
流程管理
人材培养与发展

战略实行督查评
估
资源建设
资源整理
资源调控
工作计划制定
工作计划实行指
导
组织架构建立
公司文化建设
组织关系保护
组织团队建设
流程督查与评估
工作改良与提高
中级人材培养

制定战略履行督查和评估的目的和方向
督查公司战略规划的实行过程,关注内外变化,提出战略调整方案
评估公司整体活动和详尽目标的达成状况,就下一年某些活动的扩大、连续、停止或改良做出决议
财务、信息、人力等
已有资源(财务、信息、人力等)的整理
依据工作的优先次序分派相应的人、财、物和信息等资源,并充分考虑到资源成本以使其获取有效合理的利用。
工作计划制定
督查计划的实行状况
指导与审查手下计划的制定
提出公司或某系统内组织架构方案
依据公司规划,建立公司或某系统内组织框架
经过组织谈论,选择适合的宣传媒介进行公司文化的宣贯,制定公司文化宣传方案
编写职工道德修养、行为规范、实行报告、宣导报告等系列专集,以灌注文化理念,增强文化履行力
为公司人员进行公司文化系统培训,并进行长远指导实行
组织内部关系的保护
组织外面关系的保护
指导团队合理分工
建立优秀文化气氛,可连续发展
对流程进行评审,检视流程的履行力
对流程设计的合理性和科学性进行检查,检视流程设计合理性
自我绩效,评估、自检学****改良的进展状况
部门绩效,给手下供给反应信息和建设性的建议以便其改良绩效
职业修养,依照目前的工作要乞降自己能力状况来确立改良目标及自我发展方向
认识任职领域内人材队伍的素质与能力,制定培养方向
制定培养措施,提出培养所需资源,形成培养方案
为任职领域内开拓职业发展通道
三、技术标准
管理类任职资格标准共包含八项技术:战略管理能力、计划与目标管理能力、信息采集及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务办理能力。
战略管理能力(战略规划分析论证)
能够从管理、技术、效益、风险、资源等方面对任职领域战略规划进行可行性分析论证
能够采集并分析公司内部优势与劣势,外面的机遇和威迫等信息战略管理能力(战略履行督查)
能够制定战略履行督查措施
战略管理能力(战略履行评估)
能够评估公司整体活动和详尽目标达成状况
计划与目标管理能力(目标制定)
依照标准或经验,制定详尽的工作步骤、计划与里程碑,将目标转变为可履行的行动
设定组织构造、个人角色,并澄清责任,从组织上保障目标的实现保持对项目中各项活动的互相依存性的认识,并据此分派任务和资源确立并与有关人员交流责任、目标、量度标准等事项,一致大家的认识信息采集及分析能力
依据部门工作计划和出现的问题决定采集信息的目的、质量标准以及其余详尽要
求
建立或培养成熟的信息采集渠道,对于难以获取的信息供给有效的数据本源
熟****数据分析模型和框架的使用方法并能娴熟运用概括推理和演绎推理等方法,将复杂零落的数据汇总概括形成能直接反应问题本源的信息或是能支持决议的依
据
对这些信息支持的每种原由或结果的可能性和重要性进行分析,在衡量轻重、利害和可能性的基础上,对不一样的行动和方法进行判断选择
资源管理能力
能够认识有关资源的发展动向
能够客观分析资源需求的合理性,提出需求解决方法
能够依据工作的优先次序分派相应的资源
能够监控资源使用状况,并有效评估其性能和使用效率拥有花费估量和效益分析的能力
流程管理能力(流程监控)
按期对工作流程的合理性和科学性进行检查
能够概括和分析流程履行过程中出现的问题
组织与文化建设能力(内部管理)
与有关负责人或骨干成员进行交流,掌握成员的思想动向及心理需求,进行指引、疏导,建立内部稳固、健康、均衡、开朗的工作关系
经过多种渠道与门路掌握市场、技术、行业动向、竞争状况等有关信息,向团队成员供给有关信息和支持,指引团队成员齐心戮力朝共同的目标努力