资源、能力和核心竞争力(1).ppt

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有价值的无形资产
技术
创新能力
声誉
著名的品牌
良好的声誉
员工的知识及创造能力
员工的高度忠诚,工作氛围,企业文化
跨国经营公司对各国政府的了解
各管理部门管理人员间的良好工作关系
能够被记忆下来的广告
政府的支持
领导者沟通与鼓舞的技巧
例:
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潜在能力(Capabilities)
RBV定义能力为:企业为实现期望目标,有效集合
个别资源的知识与技能。
能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互
作用,不断融合而形成新的能力。
能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价
值并导致竞争优势的核心能力(核心竞争力)组合
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例:日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位
GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、
的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车
制造公司。
70年代,日本汽车制造业虽然资产远少于GM,但冲击GM的市场
地位,挑战GM的领导地位,求得生存发展空间,其成功的法宝归纳起来
是三点:
不断降低成本
不断提高质量
缩短产品开发周期
即:资产与其能力相结合,形成上述三点核心竞争力,在竞争中
形成竞争优势。
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执行能力(Competence)
执行能力在学术上称为核心能力(corecompetence)和核心竞争力(或特有能力/特有竞争力)
核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”(汤姆森)
核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种东西(汤姆森)
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关于竞争优势的观点
企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手
拥有优势,该企业就具有竞争优势。
当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时,说明它
获得了竞争优势。
——戴维·贝赞可(公司战略经济学)
如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率,
它就获得了竞争优势。
——公司战略经济学
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建立竞争优势
一般需要3~4个核心能力组合(MckinstyRule)
例:麦当劳
资产
店内运作
市场销售
全球连锁
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关心核心能力(核心竞争力)的观点
基于知识和能力的核心能力观点
基于资源的核心能力观点
基于运行与制度的活动系统观点
……
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识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
于是,用RBV评估企业资源与竞争能力,一个重要的内容就是
发现核心竞争力。(核心能力)
战略性竞争
平均回报率以上
竞争优势
通过核心竞
争力实现
识辨核心竞争力
持续竞争
优势的判据
稀有的
有价值的
难以被模仿
不可替代
价值链分析
核心能力
建立竞争优
势所需的整
体执行能力
潜在能力
知识与技能
资源
有形
无形
外包
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外部环境分析
持续竞争优势
内部环境分析
企业可选择的机会
企业能做什么?
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