MBA面试必备100个管理知识要点.doc

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组织是指肩负特定使命的人们为了实现共同目标而构成的有机整体。"组织"作为动词是指把人、财、物、时间和信息等资源科学合理地加以安排,使之
拥有必定的系统性或整体性。
管理的意义--①管理使保证作业活动顺利进行而实现组织目标的手段;②
管理的重要性陪同着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显;③先进的管理和科学技术一起构成了现代社会经济发展这部"车子"的"两个车轮";④科学技术使第一世产力,管理是科学技术的一个重要分支,它既是一门科学也是一门艺术,因此管理科学也是推进社会经济发展的第一世产力。
管理是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效计划、组织、领导和控制,以便达到既定组织目标的过程。管理包含四层含义:①管理是为实现组织目标服务的,是一个有意识、有目的的活动过程;②管理工作的过程是由一系列互相关系、连续进行的活动构成的;③管理工作的有效性要从效率和成效两个方面来议论;④管理工作是在必定环境条件下睁开的。
管理是一门科学又是一门艺术--①管理有其内在规律,来自实践并被证明是一门系统的科学;②管理工作要求对详尽问题做详尽解析,发挥创办性;管理拥有自然属性和社会属性--③自然属性即管理与生产力相联系的属性;④社会属性即管理与生产关系相联系的属性。
①法约尔提出的管理理论被成为一般管理理论或组织管理理论,他将工业企业中的各种活动分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。②法约尔提出了管理的五大职能,以为管理活动包含计划、组织、指挥、协调停控制五个职能(因素)。③法约尔提出了有效管理的十四条原则,包含分工、权责同等、一致指挥和一致领导、合理酬劳、集权、团结精神等。
韦伯及其理论:①行政组织理论重申组织活动要经过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作,后代称韦伯为"组织理论之父"。②他以为理想的行政组织应该以合理和合法的权利作为组织的基础,而传统的组织则以世袭的权利和个人的超凡权利为基础。
定量管理的核心是把运筹学、统计学、电子计算机等科学知识及技术用于优化管理决讲和提高组织效率。定量管理的主要特色:①力求减少决策中的个人主管判断的成分,依赖决策程序和数学模型,使决策科学化;②各种可行方案均以效益高低作为评判的依照;③广泛使用电子计算机作为辅助的决策手段。
系统管理思想以为:①组织是一个系统,由互相依存的众多因素构成;②组织是一个开放系统,即与四周环境产生互相影响、互相作用。
权变管理思想的重点:①权变管理思想是系统管理思想向详尽管理行动的延伸与应用;②所谓"权变"就是相机而动、就地取材、见机而作的意思;③重申管理者在采纳管理行动时,需要依据详尽环境条件的不一样而采纳相应不一样的管理方式;④以为组织的管理者应依据其所处内外环境条件的变化而变化;⑤以为人的天性时后天形成的;⑥管理方法:理治+法治=综合治理。
管理人员需要具备三种基本技术:①技术技术--指派用某一专业领域内相关程序、技术和知识完成组织任务的能力,如工程师、会计师、销售员工所具备的能力;②人际技术--指与办理人事相关的技术,即能理解、激励别人并与他
人共事的能力,如领导能力、影响能力、协调能力;③看法技术--指综观全局、认清为何要做某事的能力,也就是洞察企业与环境互相影响之复杂性的能力,
包含理解事物互相关系性从而找出重点影响因素的能力、确定与协调各方面关系的能力,平常地说就是出想法、出思想、出看法、出点子和做决策的能力。基层
管理人员主要需要技术技术和人际技术,而中层管理人员几乎相同需要技术技术、人际技术和看法技术;最高层管理人员特别需要拥有较强的看法技术。
计划职能--①计划是对组织将来活动如何进行的早先策划;任何由组织的集体活动都要有计划;无论是资本主义企业还是社会主义市场经济系统下的企业,都要靠计划来指导经营管理活动;没有计划,企业就没法进行有效的管理。
②计划工作包含三个方面的内容:研究活动条件,包含内部能力研究和外面能力研究;拟定经营决策,指在经营活动条件的基础上,依据这类经营条件所揭穿的环境变化可能供应的机遇或造成的威迫,以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势,确定组织在为了某个时期内活动的整体目标和方案;编制行动计划,马上决策目标从时间上和空间上分解到组织的各个部门和各个环节,对每个单位、每个成员的工作提出详尽要求。
组织职能--①组织职能是把企业中的人力、物力、财力从生产经营的分工协作上,从上下、左右、内外关系上,从时间、空间、信息的联系上科学合理地组织起来,使之获取合理的使用;②组织的作用:组织是实现目标、完成计划的保证;计划的顺利实现,需要组织中的各个单位、各个成员在工作上形成合理的分工协作关系;组织要完成设计组织结构、装备人员、运转组织和改革组织等工作。
领导职能--①领导职能是指利用组织丰饶的权利和自己的能力去指挥、
影响和激励组织成员,使其成为实现组织目标而努力工作的管理活动过程;②领导工作的任务:为了实现组织目标,不但要设计合理的组织,把每个成员安排到合适的岗位上,还要努力使每个成员以高昂的士气、饱满的热忱投身到组织活动中去;③有效的领导要求管理者在特定的管理环境中,利用优秀的素质,采纳适
当的方法,针对组织成员的需要和特色采纳措施,提高他们的工作踊跃性,使其将自己的能力充发散挥出来。
控制职能--①控制职能是指为了保证系统按预约要求运作而进行的一系列工作,包含依据计划标准检查督查各部门、各环节的工作,判断能否发生误差既而纠正误差等。②控制工作的内容包含:拟定控制标准、衡量实质工作与标准
的误差、找出误差产生的原由、采纳措施纠正误差。
管理的四大职能之间的关系:计划是目标,组织是保证,领导是重点,控制是手段。不一样的业务领域内管理职能的内容有差异,不一样组织层次在管理职能的重点上也有差异,对管理职能的认识也在不停深入。
①组织的外面环境,又叫不行控环境,即企业或人力一般没法加以控制的环境,它为企业生计供应条件,也限制企业的生计和发展,如政府政策、原资料市场、用户等。②组织的内部环境,又叫可控环境,如企业的人、财、物、生产能力、生产进度、产质量量等,是企业或人力可以控制的环境。
①组织的一般环境(又叫大环境)主要由政治和法律、社会文化、经济、技术、自然等五大因素构成。②组织的特别环境包含供应商、顾客、竞争对手、
政府机构及特别利益企业等。
组织环境的特色:①不确定性;②成长性;③竞争性;④合作性。
①产品生命周期(也叫产品寿命周期),是指某种产品从完成试制投入市场开始,直到最后被裁减而退出市场所经历的过程。②产品生命周期可分为投入期、成长远、成熟期和衰落期四个阶段。
美国学者波特提出的关于影响行业竞争结构与竞争强度的五个主要因素:①行业内②现有竞争者;③潜伏竞争者;④代替品制造商;⑤供应商;⑥顾客。
影响企业进入某个行业的难易程度的因素:①该行业内现有企业可能做出的反响;②由行业特色决定的五个因素:规模经济、产品差异、领导企业的优势、资源垄断、政府特许准入政策。
①决策是组织或个人为实现某种目的而对将来一准时期内相关活动的方向、内容、方式的选择或调整的过程。②议论决策工作能否有效的主要标准有:决策质量或合理性、决策的时效性、决策的可接受性、决策的经济性、决策的社会性。
决策的六个过程:①发现问题;②确定目标;③拟定方案;④比较和选择方案;⑤执行方案;⑥检查办理。
影响决策的主要因素:①环境;②组织文化;③过去的决策;④决策者对风险的态度;⑤决策的时间紧急性。
议论、选择决策方案的方法:①确定型决策选择法;②风险型决策选择法;③非确定型决策选择法。
非确定性决策是指人们对将来可能出现的自然状态也许所带来的结果没法做出明确预计,即各种自然状态或结果产生的概率也没法明确,只好依据主观选择的原则进行方案选择。①乐观原则--即"大中取大"法,决策者再决策时依据
每个方案在将来可能获得的最大收益值,比较后选出带来最大收益方案作为实行方案;②悲观原则--即"小中取大"法,决策者依据每个方案在最差的自然状态下的收益值,比较后选出最大收益方案作为实行方案;③折衷原则--决策者以为要在乐观和悲观两种极端中求得均衡;④最大后悔值法--力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。
计划是关于组织将来的宏图,是组织将来一段时间内的目标和实现目标门路的策划与安排。
计划的作用:①为组织的稳固发展供应保证;②明确组织成员行动的方向和方式;③为组织资源的筹备和整合供应依照;④为检查与控制组织活动确定基础。
计划的前提条件:①外面和内部前提条件;②定量和定性条件;③可控和不行控条件。
计划工作的过程:①采集资料;②确定目标和行动计划;③分解目标;④综合均衡;⑤编制并下达执行计划。
组织设计是对组织展动工作和实现目标所必需的各种资源进行安排,以
便在合适的时间和地址把工作所需的各方面力量有效组合在一起的管理过程。组织设计的任务是:①职务解析与设计;②部门划分与层次设计;③结构形成。
组织设计的原则:①目标至上,职能当先的原则;②管理幅度原则;③一致指挥原则;④责权同等原则;⑤因事设职和因人设职相结合的原则
①组织机构系统图(组织结构图),它一般以树形图的形式简洁了然地展现组织内的机构构成及主要职权关系。②职位说明书,它规定了某一职位的工作内容、职责和职权,与组织中其余职务或部门的关系,以及该职务担当者所一定具备的任职条件等。
管理幅度是指主管直接领导的手下数目。有效管理幅度的大小受管理者自己素质与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件及工作环境的影响。
①集权--决策权在很大程度上集中在高层管理职位;②分权--决策权在很大程度上分别在较低管理层次职位。
影响集权和分权的因素:①经营条件和业务活动性质;②组织的规模空间和分布广度;③决策的重要性和管理者的素质;④对目标、政策一致性的要乞降现代控制手段的使用状况;⑤组织的历史和领导者个性的影响。
过分集权的弊端:①降低决策质量和速度;②降低组织的适应能力;③使高层管理者堕入平常势务中,难以集中精力办理重要问题;④降低组织成员的
工作热忱。
分权的门路:①改变组织设计中对管理权限的制度分配;②促成主管人员在工作中充分受权。
分工又叫专业化分工,是把复杂的工作、工程按专业化原则分解为较细工作的做法。专业化分工是社会化大生产的标记,①它的长处:熟能生巧、降低成本;熟能生巧、提高效率和效益。②它的弊端:带来本位主义;工作单调无聊,影响工作热忱,引起工作效率降落;做事手续繁琐复杂,增添了协调成本。
①正式组织--是指拥有法人地位的有计划、有目的、有机构人员的组织,正式组织拥有目的性、正规性、稳固性等特色。②非正式组织--正式组织中某些小集体成员因为工作性质周边、社会地位相当,对某些详尽问题的认识基本一致、看法基实情同或性格、业余喜好、感情相投,在此基础上形成了相互共同接受并遵守的行为规则,从而使本来松懈、随即形成的集体。
非正式组织的作用--①踊跃作用:满足心里需要;创办友善的人际关系;提高员工的合作精神;改进正式组织的工作状况。②悲观作用:假如非正式组织的目标与正式组织的目标发生矛盾,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响;会约束其成员的个人发展;影响正式组织的改革过程,造成组织创新的惰性。
常有的组织形式:①直线制;②职能制;③直线职能制;④事业部制;⑤矩阵组织形式;⑥企业企业组织形式。
人员装备的主要内容:①确定人员需求量;②选配人员;③拟定和实行人员培训计划;④人员考评。人员装备的主要原则是:因事择人、因材施用、动向均衡。
领导职能的含义:①领导者必定要与被领导集体或组织中的人员发生联系;②权利在领导者和其余成员中不是相等的;③领导者可以对被领导者产生各种影响;④领导行为的目的是影响被领导者,使之为实现组织目标做出努力和贡献。
领导作用的详尽表现:①沟通协调作用;②指挥指引作用;③激励鼓舞
作用。
领导正确用权的原则:①谨慎用权;②公正用权;③例外办理。
领导者的素质:①政治素质:包含思想看法、价值系统、政策水平、职业道德、工作作风等;②业务素质:掌握;③;④;⑤。
经济人假设--全部行为由经济利益和经济因素决定的人,称为经济人。经济人的特色:①人按一种切合情理的精打细算的方式行事。②人的行为是由经济因素激发和推进的。③个人在组织中处于被动的、受控制的地位。④管理的主
要手段是"萝卜"加"大棒"。
社会人假设--全部行为的目的是满足社会需要的人,称为社会人。社会人的特色:①人的行为受社会需要的激发。②集体伙伴的社会力量比上司主管的控制更加重要。③管理要着眼于关怀和体谅手下。
自我实现人假设(XY理论)--XY理论的依照是:人是自我激励、自我指导、自我控制的。自我实现人的特色:①人可以做到自我激励、自我指导、自我控制。②人们要求发展和提高自己,希望获取个人成功。③管理手段:把人作为最重要的资源,供应给人挑战性的工作,使之得之内在激发。
复杂人假设--复杂人假设的理论依照是:人是复杂的,不一样的人及同一
个人在不一样的时间和场合下会表现出不一样的动机和需求。复杂人的特色:①组织中的各种人不可以简单化、一般化地归类为某一种假设。②人是千差万其余,人有不一样的动机和需要。③依据这类权变理论的认识,管理者对人进行激励和领导方式也就应该力争灵巧多样,做到因人、因问题和因环境不一样而不一样。
领导行为的预期成效取决于三个方面的因素:①领导者自己的背景、经验、知识、能力、个性价值看法等。②被领导者的背景、经验、知识、能力、个性和责任心等。③领导工作的状况,即领导工作所面对的特定的情境条件。
领导方式的种类:①专制式领导;②民主式领导;③听任式领导;
利克特提出的四种领导方式:①专制-威望型;②开通-威望型;③协商式;④集体参加型。
"双中心"领导理论--①以任务为中心的领导风格;②以员工为中心的领导风格。
管理方格图:①1-1困穷型;②9-1任务型;③1-9俱乐部型;④5
5中间型。
情境领导理论--领导行为能否有效取决于:①领导者的个人行为;②某种领导方式应用于实质工作时的详尽情境和场合;③被领导者的特色和环境。
就地取材的领导理论--有效领导的权变理论包含两种领导风格、三种情境因素:①两种领导风格即工作导向型风格和关系导向型风格;②三种情境因素即领导者与被领导者的关系、工作任务结构以及领导者所处职位的固有权利。
领导生命周期理论提出的四种领导方式:①命令式;②说服式;③参加式;④受权式。
马斯洛需求层次理论的特色:①心里学家马斯洛把人的需要分为五个层次;②人的需若是由物质需要逐渐转向精神需要,由初级需要逐渐转向高级需要的;③当初级需要基本满足后,人将产生高级需要;④人的需要变化过程是螺旋
上升的。
双因素理论:①能除掉人们不满情绪的因素叫做保健因素;②能产生工作满意感的因素叫激励因素。
希望理论:①在预期自己行为将有助于实现某个目标的状况下,人们将遇到激励而去做某些事,以实现这个特定目标;②激励力=效价×希望值。
公正理论以为一个人在自己因工作或做出业绩而获得酬劳后,并只关怀所得酬劳得绝对量,还会经过对自己相对酬劳水平的投入与相关别人得比价来判断所得酬劳能否公正。
增强理论以为对行为的改造有四种方式:①正增强;②负增强;③自然减退;④处罚。
信息沟通的四个因素:①发送者;②接受者;③所传达的内容;④传达信息的渠道。
①正式沟通是依照组织设计中早先规定好的结构系统阿赫信息流动的
路径、方向和媒体等进行的信息沟通,是组织规章制度所规定的沟通方式;②非正式沟通是指正式组织门路之外的信息沟通方式,主要经过个人之间的接触,以小路信息流传方式进行。
信息沟通的五种形态:①链式;②环式;③Y式;④轮式;⑤全通道式。
信息沟通的阻碍:①信息发送方面的阻碍;②信息传达中的阻碍;③信息接受中的阻碍。
控制是在督查组织各个方面的活动、保证明质运转状态与组织计划动向适应的一项管理职能。狭义地讲,控制工作是指"纠正误差",即依照计划标准来衡量计划的完成状况,并正对出现的误差,采纳纠正措施,保证计划顺利实现;广义上讲,控制工作不仅限制于依照既定计划标准来衡量和纠正计划执行中的误差,还包含在必需时更正计划标准,以使之更加适应实质状况。
控制的三各种类:①前馈控制--指在工作开始从前就展望或预计可能产生的误差并采纳防备措施,将误差除掉于无形的行为;②现场控制--指在工作过程中的控制,主要指督查和指导两项职能。③反响控制--指在工作结束以后进行的控制,主要经过对工作结果的丈量、比较和解析,对出现的误差采纳纠正措施。
控制的三个基本因素和步骤:①拟定控制步骤,建立控制标准;②衡量实质工作,获取误差信息;③解析误差产生的原由,采纳纠正措施。
前馈控制较之反响控制的长处:①前馈控制可以防患于已然,防备事后对付已铸成差错的弊端;②前馈控制事在工作开始从前针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制,不针对人员,因此不会造成当面的矛盾,易于被员工接受
并付诸实行;③前馈控制可有的放矢,成效好,适用于全部领域。
有效控制的基本要求:简洁性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳固性和前瞻性。
控制标准可分为定量标准和定性标准,常用的控制标准有:①时间标准;②数目标准;③质量标准;④成本标准。
拟定控制标准的方法:①统计计算方法;②经验预计方法;③工程方法。
控制对信息的要求:①信息的及时性。②信息的靠谱性。③信息的适用
性。
误差产生的原由:①计划自己的问题。②执行过程中的问题造成误差。③一些有时因素、临时因素造成的误差。
有效控制的原则:①控制应该同计划与组织适应。②控制应该突出重点,重申例外。③要有灵巧性、及时性和经济性。④控制过程应防备出现目标扭曲问题。⑤要注意培育员工的自我控制能力。
自我控制的长处:①有助于发挥员工的主动性、踊跃性和创办性;②有助于减少员工管理工作的负担,减少控制花费支出;③有助于提高控制的及时性和正确性。
组织改革是指组织依据外面环境和内部环境状况的变化及时改变自己内在结构,以适应不停发展变化的客观需要。
①组织改革的动力是指发动、同意和支持改革并努力实行改革的驱动力,它根源于人们对改革必需性和改革所能带来的好处的认识;②组织改革的阻力是指人们反对改革阻止改革、甚至抗衡改革的驱动力,它根源于人们个体、集体,也可能根源于组织自己,甚至外面环境。
组织改革的社会因素:①市场变化;②竞争加剧;③全世界化竞争;④信息社会的变化。
组织改革的内在因素:①员工队伍的不停变化;②员工受教育程度的变化;③技术、设备不停更新、变化;④企业中、高层管理者的要求变化。
改革的两各种类:①静态环境中的中止改革;②动向环境中的连续改革。
重申事务型管理的表现:①重申短期框架,侧重细枝末节,重视回避风险;②重视专业分工,重申量才录用,忽视工作综合性和配合性;③重申对人的
行为的克制、控制和预示性,忽视能力扩展和激励。重申改革型管理的主要表现:
①重申长长远景,忽视短期计划和估量;②重视组织文化的作用,忽视专业化和
规章制度的作用;③鼓舞员工以非正式联系的方式集结在一起。
①创办是以独到的方式,综合各种思想之间的联系的一种过程和能力。②创新是形成一种创办性思想并将其转变成实用的产品、作业方法、管理方法等
的过程和能力。
管理者激发创新的方式:①实行有机的组织结构;②拥有丰饶的资源能
为员工创新供应必需的物质基础和条件;③管理者任期较长且防备短期行为;④充满创新精神的组织文化;⑤人力资源因素。
学****型组织:①学****型组织是关于组织看法和员工角色的一种崭新的态度和理念;②学****型组织中的每个成员都要参加鉴别和解决问题;③学****型组织的核心在于解决问题和提高员工解决问题的能力;④学****型组织员工有权利、有能力鉴别问题并能力提出和实行解决问题的措施;⑤学****型组织保证组织和员工获取和保持竞争优势。
学****型组织的特色:①有一个为组织成员所广泛认可的共同愿景;②摒
弃旧的思想方式和老例程序;③学****型组织是一个相关系的网络系统;④成员之间坦诚沟通,信息和知识得以共享;⑤成员的个人利益遵从组织利益。
创办学****型组织的原由:①此刻社会和组织环境发生巨变;②将来的典型企业将是以知识为基础的企业;③以信息和知识为基础的组织要求每个成员都要有学****意识。
矛盾是人们因为某种抗争或对峙而感知到的差异。
①矛盾太少甚至没有矛盾,会使组织反响缓慢,缺少改革意识;②矛盾太多,会造成凌乱、无序、分裂。
缓解矛盾的过程:①谨慎地选择办理矛盾的态度;②评估矛盾当事人;③解析矛盾原由和根源;④采纳的确有效的策略解决矛盾。
缓解矛盾的策略:①回避、冷办理,即从矛盾中退出,听凭其发展变化;②强迫、支配,就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要;③迁就、谦让,就是将别人的需要和利益放在高于自己的地址上,以"他赢己输"来保持友善关系的策略;④折衷、妥协,即要求每一方都做出必定的退步,获得各方都有所赢有所输的成效;⑤合作、共同,这是一种共赢的解决方式,矛盾各方都满足自己的利益。
全部制的三各种类:私有制、公有制和混杂全部制。我国目前的企业全部制有:①个人、家庭全部制;②股份制;③国有、集体全部制。
企业制企业的特色:①拥有独立的法人地位;②出资者不可以以个人名义支配企业的财富或对外活动;③出资者以其出资额为限对企业担当有限责任。
企业治理结构指全部者对企业的经营管理和绩效进行督查和控制的一整套制度,包含股东大会、董事会、总经理和监事会。广义的企业治理结构包含:内部治理、外面治理和市场竞争。
SWOT解析是帮助决策者在企业内部优势(S)、劣势(W)以及外面环境机遇(O)和威迫(T)的动向组合解析中,确定相应生计和发展战略的一种决策解析方法。
依据市场增添率和企业相对竞争优势,企业的经营业务区可分为:①金牛业务;②明星业务;③幼童业务;④瘦狗业务。
目标管理的实质是员工参加拟定目标,实行自我管理和自我控制。运
用目标管理法的过程:①先有企业拟定出一准时期的总目标;②再由各部门和全体员工协商确定各自的分目标;③采纳由上而下、由下而上和各部门协调的方法;④再目标执行过程中实行逐级充分受权方式;⑤实行自检、互检与上司的成就检查相结合的管理控制方式