融资租赁公司全员绩效考核方法示例表说明.docx

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融资租赁公司全员绩效考核方法示例表说明
为了举例说明如何操作,我编了几张表。首先说明,由于我完全不掌握各公司的具体数据,因此,全部原始数据和奖惩条件都是假设的。不过,只要某个方法或标准被确认可用,则只要在这些表内代入真实数据即可。
表A是人员每月薪酬权数表。该表不包括应该由董事会直接确定奖惩标准的公司高管人
员,也不宜包括尚在试用期的人员。对于其余人员,我的逻辑是,如果大家的努力程度完全相同,则所得的奖金应该同各自的薪酬(基本工资加岗位津贴)成正比。在本例中,共27人,每月薪酬合计是57,600元。除以1,000,。例如,104号人员的每月薪酬是2,500,;209号人员的每月薪酬是1,600,。人员薪酬权数按部门汇总的结果是:
部门
A1
A2
A3
A
B1
B2
B3
B4
B
全员
权数










表A的A类部门是一线部门,B类部门是二线部门。
表B的第一部分是根据本年税后利润(假设是2,350,000)以及董事会确定的奖金提成率(假设是15%),求出的奖金总额,为352,500。
表B的第二部分是两大类部门各自的奖金合计。
A类部门是352,500×÷=130,964
B类部门是352,500×÷=221,536
就A类部门而言,假设对该年新生效合同的效益的考核占30%,对该年结束的合同的效益的考核占70%,则,
A类部门按该年新生效合同效益分配的奖金为130,964×30%=39,289
A类部门按该年结束合同效益分配的奖金为130,964×70%=91,674
假设按税后收益净现值和税后资金年净收益率这两个指标分配的奖金相同,则
A类部门按该年新生效合同的税后收益净现值分配的奖金为39,289×50%=19,645
A类部门按该年新生效合同的税后资金年净收益率分配的奖金为39,289×50%=19,645
A类部门按该年新生效合同的税后收益净现值分配的奖金为91,674×50%=45,837
A类部门按该年新生效合同的税后资金年净收益率分配的奖金为91,674×50%=45,837
C表是具体计算按新生效合同的效益考核时的应分配奖金数。
假设该年共有9个合同生效,其各自的税后收益净现值和税后资金年净收益率见表列。
则,税后收益净现值合计是10,034,303。
A1部门是4个合同,税后收益净现值合计是4,379,520,%。
A2部门是2个合同,税后收益净现值合计是2,077,820,%。
A3部门是3个合同,税后收益净现值合计是3,576,963,%。
据此,
A1部门应分配的该项奖金是19,645×%=8,574
A2部门应分配的该项奖金是19,645×%=4,086
A3部门应分配的该项奖金是19,645×%=7,003
各分部门内的人员应得的该项奖金是该部门应分配该项奖金×本人薪酬权数÷该部门薪酬权数。例如,
A1部门的代号为100的职员应得的该项奖金是8,574×2÷=2,066
A3部门的代号为109的职员应得的该项奖金是7,003×÷=1,854
表C的下半部是按资金年净收益率核算的各部门各人员应得奖金的计算方法,表D是按本年结束合同的效益考核。方法都同上。只是,为了简化起见,表D的收益净现值和资金年净收益率可以取税前数字。
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表E用于计算A类部门及个人应扣奖金的数额。其依据是表B下半部的假设条件。
首先是应收租赁款中的逾期额。逾期额越大当然越不好。但同时还要看加权平均账龄。例如,逾期额10,000的账龄如果是1天,其风险程度就小于逾期额100的账龄如果是103天。
表B对全公司和各A类部门的逾期额和加权平均账龄作了一系列的假设。我们用逾期额同加权平均账龄的乘积作为横向比较的数据。结果是,在全公司4,347,060,000的逾期额同加权平均账龄的乘积中,%,A2部门占3,3273%,%。
在该表中部,我们假设了在不同逾期债权率下的奖金扣减率。这将是公司的一项十分敏感的决策!按照该表,如果逾期债权率大于2%而小于3%时,奖金的扣减率是15%。
结果是A类部门合计应扣奖金5,893。其中,
A1部门2,379=5,893×%
A2部门196=5,893×%
A1部门3,318=5,893×%
表E是各部门中的个人应扣奖金
例如,A1部门的代号为102的职员的应扣奖金是2,379×÷=717
A3部门的代号为107的职员的应扣奖金是3,318×3÷=1,464
对一线人员扣减奖金,我的逻辑如下:
租金拖欠使得全公司财务效果下降,全公司的人员可得的奖金基数因此下降,大家都已受到损失。因此,该损失应视为公司的净损失,不宜成为任何部门人员多得奖金的理由。
所扣减的奖金可留在奖励基金中,加入下一年度的奖励基金。
对于二线部门和人员难以定量考核,如何奖惩是个难题。对此我没有成熟的意见。大致的想法是,在按薪酬权数计算出来的二线部门该年应分配奖金中,按某个百分比留出一块由总经理班子掌握,其余部分按薪酬权数作为基本奖金落到个人头上。
表F是假设总经理班子掌握的比例是30%的情况下B类各部门和人员的应分配奖金数。例如,
B1部门的全部可分配奖金是B类部门全部可分配奖金221,536×÷=51,406
B1部门基本奖金是B1部门的全部可分配奖金51,406×基本奖金率70%=35,984
B1部门的代号为201的职员的基本奖金是B1部门基本奖金35,984×本人薪酬权数3÷=12,852
结果是,有66,461的奖金将由总经理班子机动掌握。到底如何掌握我说不好。我的肤浅的想法是:一、这部分奖金只用在B类部门,但不在各分部门内按薪酬权数摊,而是哪个分部门成绩大就向该分部门倾斜;二、总经理班子最好能够在年初依据各B类分部门的业务性质和公司当前的主攻方向,分别提出几条提高业务质量或扩大业务范围的具体要求。年末依据对这些要求完成的程度,来分配这部分奖金;三、到底是针对部门,还是针对个人,视具体情况而定;四、由于无法量化,就不能排除总经理班子的主观随意性。但是,不要紧。总经理班子虽然不是神仙,难以确保其价值取向的一定准确。但是,其作为股东的代理人的根本利益,是公司的真实的业绩。因此,他们即使一时判断失准,却绝对不会坚持其于己不利的“倒行逆施”的。因为,冷落真正作出了贡献的人和容忍只会耍花活唱高调搞关系的投机分子,是不符合总经理班子的根本利益的。
至于说到对B类部门及人员罚的问题,则是否可以做一条原则性的规定,即,如果出现在本职工作中的严重失职、重大失误或差错、或严重违反职业道德的,总经理班子有权根据情节轻重,扣发其部分或全部基本奖金。