正大集团战略人力资源管理.ppt

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Inner推荐
通过建立严格的计划、预算、人力资源管理体系,才能实现投资回报的最大化
正大战略规划
正大公司战略司
(每年及必要时)
3-5年
经营计划
投资项目审批
资本计划
人力资源计划
预算
1年
KPI考核
绩效管理
激励机制
资本预算流程
业务系统
经营预算计划
(每财年末)
人力资源管理和KPI考核
(每季度/每月)
下一年度战略规划/资本计划的输入
报告----1
计划和人力资源体系
经营计划和预算流程
正大远景
中长期目标
SWOT分析
内部环境及现状分析
外部经营环境分析
年度方针目标
管理计划
营运计划
预算计划
财务计划
方针计划
专案计划
日常计划
营业计划
新产品计划
营销计划
广促计划
生产计划
采购计划
人力计划
组织计划
培训计划
采购成本计划
人工成本计划
制造费用计划
管理费用计划
销售费用计划
资本支出计划
损益计划
资产负债计划
现金流计划
产业综合竞争力分析
弱公司资源(人财物)整合能力强
强 产业吸引力 弱
正大
电信
正大农牧
种子
正大
水产
机车
正大现阶段涉及产业领域有较强吸引力,由于前些年公司的快速发展资源整合能力还需培育,通过提高各产业的科技水平和市场控制能力,增强公司整体竞争力和抗风险能力。
易初
莲花
石化
房地产
能源
确定公司的重点业务领域---有所为、战略性放弃
投资1
投资1
投资2
投资4
投资3
投资5
公司竞争力强
产品市场潜力强弱
重点扶持
-集中公司最好的资源
-保证业务单元的销售绩效
-优化人员配置
获取回报
-避免过多的追加投资
-获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元
考虑推出/限制发展
重点开发
拥有公司最好的资源
迅速开发业务
优化人员配置
业务专注:要决定“有所为”和“有所不为”
弱强
产品竞争力
大市场吸引力小
决策
根据不同产品进行细分
市场潜力\竞争能力都强的产品
提供能力强但吸引力小的产品
吸引力大但公司提供能力弱的产品
市场潜力及自身提供能力都弱的产品
人力物力重点投入
扩大区域覆盖
和客户覆盖
保持原有优势产品,适度投资
适度投资
选择重点区域或客户群,培养局部优势
战略性放弃,或通过合作伙伴满足少量客户需求
以重要性为标准排序
参与方式
公司成长阶梯:强劲的企业发展战略都有近、长期规划,公司发展需要层次性,考虑对产业成长性进行均衡管理,保证企业长期稳定增长
公司价值
产业成长第一阶梯
拓展并确保核心业务的运作
产业成长第二阶梯
发展新业务
产业成长第三阶梯
开创未来业务的机会
时间安排
利润
投资回报
销售收入
选择方案价值
衡量标准
以财务为主
以里程碑为主
以具体工作为主
激励
完整的能力基础
通过购买或自己发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
能力
一至三年
二至五年
三至十年
产业成长阶梯示意
正大集团成长阶梯
公司价值
产业成长第一阶梯—农牧、水产、种子
产业成长第二阶梯—商业零售、电信、机车、石化、房地产
产业成长第三阶梯—金融、能源、国际贸易
时间安排
二至五年
三至十年
产业成长阶梯示意
一段时间内为公司创造稳定的现金流。
2年左右形成公司稳定的现金流3~5年后成为公司发展的新业务领域。
为公司未来寻找可持续发展的产业领域。
目标
一至三年
重点控制
资金保障、研发跟进、市场开拓
市场开拓、管理激励
规范管理、营销提升