人寿保险公司组织与岗位设计.pptx

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组织与岗岗位设计计
—优化石家家庄分公公司(寿寿险)人人力资源源管理
.....
人力资源源改革——组织与岗岗位设计计
纲
要
组织与岗岗位设计计的高层层原则
组织与岗岗位设计计流程
组织与岗岗位设计计现状与与目标
改革建议议
组织与岗岗位设计计分析
.....
岗位设计计应保证证工作需需要为前前提
优化人力力资源分分配之原原则
清晰界定定各部门门职责及及权力
畅通的双双向沟通通渠道,,良好的的制约制制度和简简单具代代表性的的考核指指标
组织与岗岗位设计计必须在在明确的的高层原原则指导导下进行行。
组织与岗岗位设计计高层原原则
坚持以事事定岗,,以岗定定人之原原则
把工作分分配到最最适合的的部门去去做
.....
组织与岗岗位设计计应当在在总公司司的人员员编制政政策指导导下进行行。
组织与岗岗位设计计流程
提出需求求
编制工作作
岗位说明明书
讨论分析析
说明书
与用人
部门沟通通
审批
编制方案案执行与与跟踪
召开年度度编制计计划工作作会议
用人部门门根据工工作职责责的变动动,提出出岗位设设置需求求
用人部门门针对增增加的工工作职责责编制工工作岗位位说明书书,报编编制管理理部门审审批
人事部门分析析工作岗位说说明书,并提提出初步意见见
在讨论分析的的基础上,人人事部门与用用人部门沟通通形成初步方方案并上报总总经理室审批批
在总公司编制制政策的指导导下总经理室室审批
编制方案送有有关部门并执执行,人事部部门对方案的的执行进行跟跟踪以确保方方案适合业务务工作需要
人力资源委员员会主持召开开编制工作会会议,检讨本本年度编制计计划的执行情情况,在总公公司编制政策策的指导进行行下一年度编编制计划
.....
为实现公司发发展目标,各各部门应有明明确的职责及及目标。
组织与岗位设设计现状和目目标
现状
机构略显臃肿肿,内勤较庞庞大
内外勤配置不不尽合理
部门及部门内内部岗位职责责划
分不清晰,部部室设计思想想不
明确
员工现有工作作技能不能满满足
工作需要
对三、四级机机构各方面工工作
监控指导有待待加强
部门间的沟通通不够,协作作性
不强,存在本本位主义、小小团体
主义现象,缺缺乏统一的团团队
精神
改革目标
以客服为导向向,建立一支支专业、高
效、具有团队队精神的员工工和管理队伍伍,
以适应公司业业务发展、规规范管理之需需要。
.....
公司的组织架架构设置应当当使各部门高高效地为前线线服务,从而而清晰地体现现以客服为导导向的服务宗宗旨。
总经理理室
办公室
组织人事部
财务部
电脑部
企划部
监察审计部
郊县发展部
营销培训部
客户服务部
契约部
团险后援部
团险营业部
营销部
保费部
三线部门二二线部门一一线部门一一线员员工客客户户
客户导向
石家庄分公司司部门分布图图
.....
石家庄分公司司(寿险)组组织架构
营
业
区
业
务
管
理
室
业
务
督
导
室
业
务
员
服
务
中
心
柜
面
服
务
中
心
保
全
室
综
合
服
务
室
电
话
咨
询
中
心
收
费
管
理
室
核
保
室
理
赔
室
综
合
管
理
室
承
保
室
综
合
行
政
室
文
秘
宣
传
室
会
计
核
算
室
财
务
管
理
室
软
件
室
硬
件
室
团
险
业
务
部
营销部
客户
服务部
契约部
办公室
组织
人事部
财务
部
电脑部
团险
后援部
营销
培训部
区
经
理
助
理
岗
行
政
内
勤
岗
组
训
岗
教
务
岗
教
导
室
柜
台
代
理
岗
培
训
岗
职
团
开
拓
岗
助总
总经理理
核
保
岗
12
4
4
3
3
3
2
1
4
6
4
1兼
1×3
1×3
1×3
1
4
8
10
3
6
3
3
3
3
24
10
20
5
7
3
6
保
全
岗
区
经
理
岗
1×3
助总
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
说明:括弧内内的人数为
A、B类干部
7
保费部
(1)
(1)
人
员
管
理
室
审
计
室
监察
审计部
3
(1)
5
企划
部
(2)
5
14
郊县
管理部
10
4
(1)
(1)
人员
发展
岗
监
察
岗
1
3
1
管理
信息
室
研究
发展
岗
1
3
(2)
.....
组织与岗位设设计改革前后后分析
改革前前
改革后后
队伍精干高效效对对分支支的管控权权责责一致管管理幅度分分工协协调以以客服为导导向
机构略显臃肿肿
工作负荷有不不
饱满现象
三位老总分管管17个
部和8个分支机构构,

17个部门经理理分管
80个室(岗),控制

总经理室控控制幅度
适中,部门门经理控
制幅度偏低低
三位老总分分管13个
部和8个分支机构构,
控制幅度为为7
13个部门经理理分
管47个室(岗),

总经理室控控制幅度
适中,部门门经理控
制幅度稍低低
对分支机构构缺乏
鲜明的管控控流程
存在管理漏漏洞
不能进行有有效指
导
部门设置中中前线、
后线界定不不清晰
各部门以完完成领
导交办的工工作为
工作引导
部门的职责责制订
不能完全显显示服
务一线和服服务客
户的宗旨
部门设置中中对前
线、后线线进行清
晰的界定
各部门以服服务一
线和客户为为工作
引导
部门的职责责制订
显示服务务一线和
服务客户户的宗旨
部门的职责责和权
限未同时订订明或
未作对应
部门成为问问题的
“交换台””,
不能在职责责范围
内及时有效效地解
决问题
部门的职责责和权
限同时订明明并作
合适对应
体现集中管管理和
适当授权
部门能在职职责范
围内有效地地解决
问题
岗位的分工工未
体现组织的的目
标
存在以人定定岗
现象
缺乏部门间间、
岗位间的沟沟通
渠道和流程程
岗位的分工工围
绕组织的目目标
坚持以事定定责,
以岗定人
建立部门间间、
岗位间的沟沟通
渠道,并使使之
流程化
精简工作负负荷
不饱满的的岗位
及人员
力求建立高高效
运作的组织织架
构
部门及岗位位的设
计及职责的的制订
体现对分支支机构
鲜明的管控控
.....
组织架构与与岗位设计计建议方案案
.....
部门现状及及改革建议议
.....