管理的实践—彼得德鲁克.doc

管
理
的
实
践
(美:德鲁克著)
———————目录———————
概论管理的本质
管理层的角色
1、管理层的重要性
管理层的职责
首要职能;经济绩效
管理的首要职能是管理企业
管理管理者
管理员工和工作
管理的综合性
管理层面临的挑战
什么是自动化
自动化和工人
对管理层的要求
第一部分管理企业
西尔斯公司的故事
企业是什么
企业的目的
企业的主要功能:营销和创新
企业是实现经济成长的器官
有效利用一切创造财富的资源
利润的功能
我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
“我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
谁是顾客
在顾客心目中,价值是什么
我们的事业将是什么
我们的事业应该是什么
企业的目标
如何设定目标
市场地位
创新
生产力和“贡献值”
实物与财力资源
利润有多大
其余关键领域
目标的时间幅度
平衡各种目标
今天的决策,明天的成果
摆脱对经济周期的依赖
未来管理者才是企业的真正保障
生产的原则
三种生产系统
单件产品的生产
“旧式”和“新式”的大规模生产
流程生产
管理层应向它的生产人员提什么要求
生产系统对管理层的要求
自动化,革命还是渐变
第二部分管理管理者
福特的故事
缺乏管理者是福特衰败的主因
重建福特公司的管理层
管理管理者意味着什么
目标管理与自我控制
上司的误导
各个管理层次的差异
管理者的目标应该是什么
靠压力进行管理
管理者的目标如何确立,由谁确立
通过测评进行自我控制
正确使用报告和程序
管理哲学
管理者必须管理
管理者的工作是什么
管理职责的幅度
管理者的职权
管理者和他的上司
组织的精神
实践而非说教
安于平庸的危险
评估的需要
作为奖励和激励的酬劳
不要过度强调升迁
合理的升迁制度
管理章程
什么人不应被任命担任管理工作
关于领导力
首席执行官与董事会
工作多么杂乱无章
一人当家的谬误
一人当家的危机
如何组织首席执行官管理团队
董事会
培养管理者
哪种方式的培养不是培养管理者
培养管理者的原则
如何培养管理者
第三部分管理的结构
企业需要哪一种结构
活动分析
决策分析
关系分析
建立管理结构
两条组织结构的原则
职能性组织的弱点
联邦分权制
联邦分权制的要求
实施联邦分权制的规则
职能分权制
建立共同的公民意识
组织不健全的症状
大企业、小企业和成长中的企业
多大才算大
企业规模的四个阶段
多大才算太大
规模小造成的问题
规模大造成的问题
幕僚形成的王国
如何组织服务工作
成长是最大的问题
第四部分管理员工和工作
IBM的故事
IBM的创新
雇佣整个人
把员工当成资源
企业对员工的要求
员工地企业的要求
经济层面
人事管理是否已告彻底失败
人事管理究竟有何成就
人际关系的真知灼见和限制
“科学管理”,应用最广泛的人事管理概念
科学管理和新技术
人事管理是否已彻底失败
创造巅峰绩效的组织
工作的筹划
装配线是无效率的设计
整合的规则
组织人力来完成工作
人员安排
激励员工创造最佳绩效
负责任的员工
让员工了解情况
拥有管理者的愿景
工厂中的社区活动
经济层面
对利润的抗拒
主管
今天的混乱状况
主管需要什么
主管的职责是什么
专业人员
即不属于管理层,也非一般劳动工人
专业人中的特殊需求
第五部分当一名管理者意味着什么
管理者及其工作
管理者的工作
信息:管理者的工具
善用时间
管理者的资源:人
什么样的人才能当管理者
做决策
分析问题
制定可行的替代方案
寻找最佳的解决方案
使决策生效
决策的工具
未来的管理者
新任务
但是,没有新人
为未来的管理做准备
诚实正直的品格最重要
结语管理层的责任
企业决策对社会的影响
管理层是领导团体
——————————概论——————————
管理的本质
——————————第1章——————————
管理层的角色
在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,是否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。
在工业社会里,管理层也是一个独特的领导群体。我们不再讨论“劳资”之间的关系;而开