做好继任计划的十大关键步骤.docx

目前,促使组织把继任计划纳入人才管理战略的主要压力来源有两个,一个是劳动力老龄化,一个是外部人才短缺。这两个压力已经变得越来越紧迫。
 
继任计划到底是什么,如何能够解决人力资源问题?实际的成功案例是什么样的?继任计划(ession Planning)和替代计划(Replacement Planning)的区别是什么?组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目(ession Planning and Management Program)?人才池是什么,要如何应用?做好继任计划的十大关键步骤是什么?在实施继任计划的时候,组织常犯的错误有哪些,如何避免?本文将要回答这些问题,希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。
 
什么是继任计划?为什么需要继任计划?
 
继任计划是一个流程,其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入,也称为继任管理(ession Management)。我在《有效的继任计划》(《Effective ession Planning》,2005, p. 10)中曾给它下过一个定义:“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的,针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度,继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才,也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。
 
继任计划为什么重要呢?原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家 Douglas Braddock曾经说过,“在1998至2008十年中,因为替代需要产生的空缺岗位(34,700,000)将比来自于经济增长的(20,300,000)更多”[Occupational employment projections to 2008 (1999, p. 75) ]。
 
以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重:
 
· 世界500强中,1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄
 
· 美国政府部门中,50%的职员已经超过可以退休的年龄已经注册的护士中,55%将在2011至2020年退休
 
迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华(Manpower)在2006年1月的一个调研报告[Talent Shortage Survey (p. 2)]中发现,44%的雇主认为很难找到具有所需技能的员工,在招聘以下职位时尤为困难:
 
1. 销售代表
 
2. 工程师
 
3. 护士
 
4. 技师
 
5. 会计
 
6. 管理助理和个人助理(PA)
 
7. 司机
 
8. 客户服务中心主管
 
9. 机械师
 
10. 管理人员/高管
 
继任计划与替代计划的区别是什么?
 
如果你有机会让一个CEO定义继任计划,你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上,它们是不一样的。
 
替代计划(Replacement Planning)假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度(参见图1)。
 
 
 
图1 替代计划示例
 
而对应的,继任计划关注培养和发展,而不仅仅是提名他们成为后备人员,目标是在企业内各层级建立深度板凳强度,以便不管什么时候出现任何空缺岗位,内部都会有很多合格的候选人可供挑选。
 
在大部分情况下,组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。
 
如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目?
 
当一个组织内有以下症状出现时,组织就可能需要比较系统的继任计划:
 
· 组织进行过保留风险分析,即评估过每个员工可能的离职时间, 包括退休以及其它原因等;
 
· 如果某些关键人才突然流失(突然去世、受伤或不再续约),组织需要很长时间才能找到合适的替补;
 
· 填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长;
 
· 一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时,很难找到合适的员工填补空缺;
 
· 员工抱怨晋升比较草率或者不公平;
 
· 在组织内各层级或部门中,女性,少数民族,以及其他受法律保护的群体,在组织内各层级或部门中声音非常微弱;
 
· 关键人才流动率, 即高