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早在09年时曾写过一篇文章<制度、流程、知识库――代理公司开门三
件事>,谈了谈制度、流程、知识库等内部管控平台体系的建设对代理公司长远发
展的重要性,现在想来,其实任何一家希冀在这个行业里长远发展的企业,一定都
在做这些事情,尤其是那几家面向全国覆盖发展的世联、思源、易居等为代表的一
线代理企业,
做大规模靠体系,若求高分靠高人
。
当时文章中还特意提到了思源经纪,因为根据很多公开的宣传报道,我
感觉思源和世联颇有些相似之处,在平台建设上一直不遗余力,例如,思源宣传其
已建设了专业流程管控体系,将项目操作分出10个一级节点、134个二级节点、
368个三级节点;总部负责重大项目的关键节点决策,如一级节点包括拿地建议、
项目定位、推盘策略、开盘定价等。
那是不是一个营销策划企业将流程、体系建设的非常全面,就能够避免
一切操盘风险?就能够把每个项目都操作的非常成功呢?答案是:不一定,不好
说。
搞过企业或做过高管的人都知道:工作中的变量越多、对人的因素依赖
性越大,则管理和运营的难度越大。以肯德基、麦当劳为代表的洋快餐企业为什么
成功,就是因为他们不过是劳动密集型企业,他们自身的体系不仅严格,而且因为
容易复制,所以对人的依赖性极小;今天某个人离职,隔天就能很快找到人顶上。
代理公司行吗?代理公司能纯粹依靠复制标准、复制规范而获得规模的无限延展并
成功吗?答案是:肯定不行,因为代理公司其实属于智力密集型企业的一种。
业务模式与作业内容的可复制性,决定了规模优势能否成为可能,也决
定了企业的成长边界,
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《做大规模靠体系,若求高分靠高人》。也是在几年以前,我就曾给代理公司
这种企业下过一个定义:项目服务型智慧企业。
我们这些房地产营销策划或说销售代理公司,其实和很多其他行当的广
告公司、策划公司很像,不仅每个客户是独立的,即使是同一个客户的不同项目之
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间都是彼此割裂的。在这一点上,我们与我们的客户――房地产开发企业具有很大
的相似性。华润的前老大宁高宁多年以前曾问王石:为什么万科的规模做不过海
尔?为什么世界500强里没有地产企业?王石回答说:“地产本身是间断性的业
务,它不是以品牌往前推进市场,而在很大程度上取决于它拿到的地地产怎样才能
跳出这个圈子,实现工业化,对这个问题我一直没有想通,这也是全世界地产企业
规模普遍不是很大的原因之一”。
我们这类企业发展中的最大瓶颈就是业务模式问题,我们处在一个以争
取和操作好每个独立项目为核心的生存环境中。就产品属性而言,世界上没有完全
相同的两套房子,也没有完全相同的两个项目,极大的特殊性与异质性就决定了每
一个新项目都近乎一个新的开端,彼此之间几乎没有关联,套路也许大体相当,但
结局却是千差万别;你在这个项目取得了巨大成功,并不见得你一定能把另一个看
起来非常类似的项目同样操作好。
以房地产项目为代表的项目服务型营销策划,每个项目都近乎一个“小
分公司”。企业大量的决策都是分散且独立的各个不同执行区域或执行部门做出来
的,每一个项目面对的市场情况与实际进展都是数据繁杂、细节繁多,没有一个公
式般的程序让流水线上的人去完全遵守,每单区域的每个项目都是要具体问题具体
分析,数据、论据摆在面前,还是靠项目的最高管理者、决策者去决断。
即使体系如思源一般的超正规企业龙头,也会面对两种运营困局:其
一,某个重要节点的关键决策,必须要依赖下属或分部呈报的数据、论据绝对准
确,否则必然影响判断,进而导致决策失误;其二,市场情况瞬息万变,市场机会
需要快速反应方能把握,如此层层上报,虽然避免了风险,但也同样贻误了战机。
再说了,无论怎样的体系,到最后做决策的,还不依然是“人”吗?!
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