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2023年对付企业文化僵化症.docx


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第一篇:应付企业文化僵化症
应付企业文化僵化症
假如把企业比方成一个人的话,“企业文化〞这出镜率颇高的四个字,就象一个人的思想精髓。在它外化的时候,这个人的价值观、行为观甚至是精神与风貌都显露无遗。
是思想,就可能牵涉到落后与境界的问题,在此问题的更前端呢?则可能是患上了僵化症。可见,企业文化是需要动态进展的。事实上,也只有与时、与市、与势俱进的企业文化,才能成为一个企业突破局限、攀上新台阶的精神催化器。
这应了“流水不腐〞的道理。如今,不妨回过头来检查一下,你的企业有否患上企业文化僵化症。
企业文化僵化症的六种征兆
每个企业主都极力的为(或正在为,想为)自己的企业设计了颇为志向的企业文化,并都爱将之通过企业精神、企业理念、企业口号等等进行具化,把它们书写进员工手册或涂抹在办公室的墙上。
可当企业文化患上僵化症的时候,那些东西又有何用呢?充其量就是一件件附庸风雅、华而不实的摆设!从那些摆设上移开目光吧,来下面的选择题中打打“√〞或是划划“×〞.一、自己时常处在“更年期〞
你的生活中没有烦心事,你的生意上也没有足够令你苦恼的事,可你就象一个时常处在更年期的中年妇女,一跨进办公室,就常常出现稀里糊涂的苦恼和焦虑。
起因很困难。不过,很大的一个可能就是:企业里的工作气氛潜移默化的影响了你。比方,员工们刚刚还在为工作谈论得风生水起,可一听见你的脚步声,就回来安静,闷得你甚至能听见心跳的声音。可在那些员工的脸上,兴奋明明还没有完全安静。他们有事瞒着你吗?经过你放轻脚步走进办公室的证明:没有。是怕你吗?正常的探讨工作,为何还要怕你?是某个人特别敬畏你吗?可大家为何都这样子?是的,你该到了检讨自己的时候了。
二、同一问题多次出现
你前天刚刚就某个问题在会上进行点名指责,告戒大家不要再犯了,可今日又出现了。当你静下心来想想问题到底出在哪里的时候,你却觉察,这个问题原来自己早已强调了多次。
是执行机制与执行力出问题了吗?可它们为什么会出问题?莫非这和企业文化萎靡不振没有关系吗?这是说不过去的,因为企业文化是一张虚虚实实的网,它张罗在企业的每一个角落,当然也会有没有能够撑开或破败的部分,影响着员工的言行与企业的运做。
三、企业缺乏创建力
你已经有一段时间没有睡过平稳觉了,因为你的对手在产品研制与市场上的出牌总是出人意料、难以应付,压得你就快有点喘不过气来。自己以前不也打过这样的秀丽仗吗?可如今为什么老是被动挨打?员工的创建力都到哪里去了呢?是自己的员工素养太差?不,他们当时可是若干应聘者中的佼佼者啊!
可对手在进步,为什么自己没有进步呢?这些问题三言两语很难说明清楚。不过,提倡创新、务实的企业文化不是喊口号,它是需要一套利于〔而不是磨灭甚至限制〕员工发挥创建力的激励甚至是监管制度作为支撑的。比方:对学****型组织的建设;对创建性工作的激励;对创建性工作及其成果的推广等等。你的企业有这样的制度吗?它们的执行状况又是如何呢?
四、企业文化构建行为逐失吸引力和其效力
你曾在企业中推广过聚餐、给员工过生日、有意支配某人与某人合作以增加团队协作精神等等许多举措。
可是,当你某天从觉中醒来的时候,你却觉察:聚餐的时候,和自己讲话的人总是那么几个,许多员工是否想说什么可又什么都没说;给员工过生日起先还能坚持到场或者是托付人送上生日礼物代为庆贺,可是后来你再也没有吃到过员工的生日蛋糕,再后来,负责此事的部门甚至慢慢将这个活动给取消了;团队协作的工作作风与气氛,曾使你感到欣慰,可在部门与部门之间出现互相推委、扯皮的后来,你又慢慢觉察,某部门内部到是够讲团队精神了,但跨部门之间的合作为何总叫人头疼。
可你又是否想过:企业文化是既要你热心,也要企业中的干部员工一起热心的文化,是需要长期坚持才能培育起某种****惯价值的文化。热心到底是如何冷却的呢?
五、企业诚信问题暗流汹涌
企业的诚信问题可以分为对内和对外这两个互相有所联系的部分。
或许,你如今正准备清理那些说假话、办假事的员工。可在这个过程中,你又是否想过,员工对企业发生诚信问题的一些因素呢?
比方,你将奖金与提成写进了公司制度中,可现实是,你常常对你的员工讲“不好意思,今晚加加班辛苦一下,公司不会亏待你们的〞,可就是迟迟不见你按制度来发放当发嘉奖,甚至还没有一个对员工的明确交代。再比方,你支配你的销售部员工对经销商讲多少广告促销支持立即就要启动;退换货没问题等等,可当许多经销商正常运做你的产品就快无望的时候,也没见你有什么实际的举措。
就这样你成了一个不讲诚信的老板,你的公司也是一个没有诚信的公司,你的员工呢,也成了无所谓诚信的员工。企业文化遇到了来自推行者、参与者、接受者的方方面面的阻力,还有什么不僵化的呢?
六、企业文化在异地遭受贯彻阻力
因为区域市场文化意识的不同,异地机构员工接触企业文化的时间和受影响程度的不同,你会觉察你的外地机构,竟然会爆发出一些和当地文化环境格格不入的东西,如在管理上,在工作作风上,等等。
其中一个令人记忆犹新的实例就是曾经的郑州亚细亚的广州仟村,在推行强硬的军事化管理上所遇到的执行阻力和来自外部非难的遭受。
应付企业文化僵化症的7味药方
假如,你在上述的任何一个问题上打了“√〞,就说明你的公司存在企业文化僵化症。
你也确定想改,也确定想使自己由一只病猫变成一只下山的猛虎或者是一只翱翔在天的神鹰。如何改?想想你面对一潭污水、死水的处理方法,或许就能够找到一些有益的思路。
一、检查症状、治理病源
在你面对一潭污水、死水的时候,你首先需要查明的就是:是水的源处原来就是污水、死水;还是源处无源、通处不通;抑或是有人往里面倒脏东西或垃圾,影响了水质甚或是截断了源头堵住了疏导之处。在天一贸易公司就有这样的不稳定因素。
天一公司市场部经理张君是个颇能侃,并在公司具有较高影响力的老员工。由于工作成效问题,自认为没有功劳也有苦劳的该君最近老被公司王总在会上、会下骂。为此,有些想不通的张君在公司处处散布消息,类似于什么“我的今日就是你们的明天〞,“此处不留爷,自有留爷处〞之类的东西,并表露出随时都可以辞职不干的意思。
“一粒老鼠屎坏了一锅粥〞,张君的所作所为,影响了许多员工的正常工作心情,并进一步的造成了一部分骨干员工的流淌,使他成为了王总眼里的不稳定因素。最终,王总不得不下定决心辞退张君。
通过此例或答应以看出,在企业中似乎总有一些人在和你要提倡和塑造的企业文化玩角力、拔河的玩耍。可这些人就仅仅是你的员工吗?
二、别忘了检讨自己
这话说起来简洁,做起来却很难。因为,出于出了事情总爱将责任往别人身上推的人的劣根、企业主身份的特殊性等等缘由,不管你的企业在用人上是否由雇佣文化转变向了盟约文化,你都难免不会只检讨别人而不检讨自己。
现实中是没有“不会犯错的国王〞的。在中国的企业中,在老板文化就是企业文化的现象特殊普遍的状况下,你对自己企业文化构建的影响就更是深远。在上述天一公司例子王总的工作方式可能对企业文化产生不利影响之外,你严以待人、宽以律己,承诺多兑现少的的工作作风,也极可能影响到企业文化中的向心力、创新、务实、诚信等等要素。
我们常说“老板就是老板,员工就是员工〞,这是没错的。可受“以身作则〞般的历史文化影响,可这在极需典范的华人企业中,是缺乏执行的基础的。对在机制和制度上往往都存在许多更大问题的宽阔中小企业而言,就更是缺少土壤。
如今不妨想想,你所要塑造的企业文化在你的身上能够找到相应的特征吗?倘如有,你该怎样坚持呢?假如找不到,你又该怎么做呢?
三、引进来
有容乃大,这有点为活化企业文化进行开源的意思。事实上,通过探讨国内外的许多企业可以觉察,它们聘请具有不同地域与从业背景的员工进企业,并非仅仅是为了补充簇新血液,还为了使企业文化在某个市场着陆本土化,还为了使自己的企业文化保持活力与朝气。
在一些跨国企业中,利用外部力气改善自己企业文化的现象相当普遍。例如三星,他们在进展数字媒体业务过程中,负责人陈大济感觉到三星的一些文化有些缺陷,于是大量聘请美籍韩裔或者有美国工作阅历的人到三星。不同的工作作风为三星带来了簇新的空气,企业文化由此得到确定程度的活化与完善。
由此亦可看出,企业文化是有其社会属性的,在塑造自己预期的企业文化时,必需考虑如何与当地社会中的健康、优秀的文化进行融合。也只有这样,你的企业文化才能更好的为企业的经营管理服务。
四、走出去
企业文化如水,要避开它成为一潭死水,或引导它流向自己预期的方向甚至是海纳百川,就不得不用大禹治水的开渠疏导之法。
在解决企业文化的僵化症乃至构建过程中,除了象天一公司的王总在处理企业文化之毒瘤时,将不良的人事驱除出境之外,有时候,你还得走出去加强自己与其它企业横向之间的企业文化沟通。
这些企业可以是你的供应商,也可以是你的下游渠道商,还可以是与你没有干脆业务关系的其它企业。如奥普浴霸就在和百安居等超级连锁的交往中,不停的与它们加强企业文化的沟通,以从中吸取可以活化自己企业文化气氛及其运行机制的优秀的东西。
五、制度与执行的保障
企业文化是离不开制度的保障的。比方,你要使你的企业文化充溢创建力和团队协作力等优良元素,你就应当允许“百家争鸣〞,就应当对创建性工作的员工进行嘉奖,乃至进一步的推广创建性工作的阅历与方式;你就应当有意识的加强跨岗位、跨部门之间的合作,就应当为这种合作的进行,制定监管、考核和处理的相关方法,并常年累月的坚持执行。
说到执行,这始终是国内多数企业的一个软肋。或者还可以这样说,许多企业缺乏的并不是可行与完善的制度,以及各种各样的支配,最终定出优劣、分出输赢的而是集中的表达在执行力上。对此我有两个建议:其一,为企业文化保障制度的执行,特地设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制,并使其互相联系与牵制。
其二,在企业中特地设定负责执行和督导执行的机构,并加强对该机构工作成效的检查。
六、建立一套有利企业文化活化的机制
这事实上说的是,不管你的企业文化之水有否在按自己的要求流淌,你都不妨往里面投投石子,以打破清静激点水花出来。
比方,可以考虑设计建议奖、员工风貌奖、内部竞争奖等等各种奖项;比方,在承诺的兑现中,多增加一些超过预期的意外的成分;再比方作为工作狂的你将工作暂抛一边,和员工多谈谈生活与志向;还比方,将员工的职业生涯规划及建设,纳入企业文化系统中进行探讨、沟通,在企业平台无法满意员工进展的状况下,甚至不妨关心员工走出去以实现自己的幻想。
七、不要拘泥形式,要尽量发乎自然
企业就象一个具有自组功能的生物体,企业文化亦然。既然如此,企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为,都应当遵循一些基本的取法自然的规律。比方,要与社会文化、人们的基本价值观乃至是不成文的商定俗成尽量交融,而不是刻意为之下的突兀乃至格格不入。
比方,在中国企业的管理文化中,“用人不疑〞与“对事不对人〞一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为,事情是人做的,对事又怎能不对人?事在人为,用人做事又焉能不疑人?可你就能因此将它们拔高到“用人要疑,疑人要用〞和“对事要对人〞的高度吗?不能,因为你将会打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序,你将可能因此遭受来自员工的不信任、大规模人事变动及其来自外部的不利言论。
提倡“每个人都有自己的舞台〞的美特斯邦威,就因为其总裁周成建所坚持的“用人要疑,疑人要用〞,及其在日常的经营管理中以人治取代法治和不加修饰的执行等等缘由,而成为造成:在去年9月份左右的两个月时间内,继1997年管理层批量叛离之后再一次遭受大规模人事变故的重要缘由。
企业文化一向都是一个仁者见仁、智者见智的困难话题,你在构建它、解决它出现僵化症后的难题之时,做好心理和相关方法上的准备了吗?但愿你能跨过这道难题。

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