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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
页码:
成本动向监控作业引导
编制日期
审察日期
赞成日期
校正记录
日期校正状态更正内容更正人审察人赞***
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成本动向监控作业引导
一、流程大要
编号:HM-WI-CB003
版号:A/0
页码:
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及时发现项目实质成本与成本目标的偏离,并预警,最后使项目结算成
流程目的
本在成本目标的范围内。
流程风险
1、不能预示的事项范围:
;
;
;
(如拟定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;
、对外肩负新的责任;
;
;
;
流程范围
。
2、管理不善的范围:
,以致物料被盗或被抢;
;
;
;
;
;
;
;
。
1、结算成本目标展望值:在合同价基础上,考虑补充估计及其他对合同造价有影响因素后,对合同结算造价的展望。
定义2、成本报警:项目开发建设过程中发生了本来预示不到的事项也许因管理不善,以致成本细项立刻发生或很可能发生高出目标成本或调整后的目标成本时,由报警人向上一级领导发出警讯的一种行为。
内部客户项目事业部成本部门
流程客户
外面客户
项目事业部成本部门、项目事业部财务部、项目事业部工程部、总部成
流程参加部门
本管理部等部门
上游流程名称下游流程名称子流程名称
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
页码:
流程KPI
责任部门/岗位
数据本源
工程目标成本变动率
项目事业部成本部门
项目决算报告
目标成本变动率
项目事业部成本部门
成本解析报告
流程要点点要点点说明支持文件
动向成本监控制责任划
分
动向成本监控预警
动向成本台帐的建立
二、流程图(无)
三、职责
负责编制《成本动向控制表》、《项目动向成本月报》;
编制《项目成本细项超支报警表》;
审察《成本动向控制表》、《项目动向成本月报》、《项目成本细项超支报警表》;
总部成本管理部、总部财务资本部审察《成本动向控制表》、《项目成本细项超支报
警表》
四、工作程序
项目事业部成本部是工程成本、项目总成本超支报警责任部门。
只要某个成本细项立刻发生超支或很大可能超支(如已订经济合同总价已超支,变
更设计测算已超支等)就必定报警,而不是成本科目超支再报警。除非项目事业部总经
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
页码:
理书面明确授权成本负责人可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时,某
细项超支可不报警。
由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的,到真切打破该细
项成本目标时,都已到了项目的后期,若在项目后期出现好多细项打破而报警时,其实
成本早已发生失控,为此本流程将分别对过程中的成本打破推行控制。
工程成本细项,针对每一开发项目由项目事业部成本部门按施工计划分解设置阶段控制目标,这些控制目标将反响在年、季、月工程成本计划中,每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数,因此,只要第一个阶段超该阶段控制目标,就等于超成本细项,会发生报警,而不用等到项目后期。
其他非工程成本细项,由各成本责任部门控制(拜会责任成本分解列表),项目事业
部成本部门按经营计划设置阶段控制总成本目标,这些控制目标将反响在年、季、月非工程成本计划中,只要履行中打破该阶段控制目标,就等于高出成本细项,项目事业部成本部负责报警。
所有成本报警均应填写《项目成本细项超支报警表》并按表中程序进行审批。情况
紧急时(如工程事故办理)可先口头报警,但必定在三日内补办书面审批文件。
(初步)设计阶段
《扩初(初步)设计任务书》与方案设计有变化也许在初步设计过程中有重要改正,
设计研发部应及时与成本管理部沟通,估计改正对项目成本的影响,并报业务主管领导
批阅。
扩初(初步)设计完成后,成本管理部负责对“项目工程成本概算修正”中超成本
目标部分提出预警,编制“扩初(初步)设计阶段成本解析报告”,经业务主管领导批阅
后,上传成本信息库。
《施工图设计任务书》在设计过程中有重要改正,设计研发部应及时与成本管理部
沟通成估计改正对项目成本的影响,上报相关领导批阅。
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
页码:
施工图设计完成后,成本管理部负责对“项目工程成本估计”中超成本目标部分提
出预警,编制“施工图设计阶段项目建安成本解析报告”,报业务主管领导、总裁批阅后,上传成本信息库。
项目事业部成本部、项目事业部工程部负责按《目标成本控制指导书》要求,组织拟定总包、主要分包工程、主要资料(设备)的成本目标,并填写到《项目成本细项超支报警表》。
项目事业部成本责任部门在每个月5日前,依照当月的“合同价款变化汇总表”,对合同的结算成本目标进行展望,并填写《项目成本细项超支报警表》,对超成本目标的合同进行解析、预警,报业务主管领导、总经理批阅后,上传成本信息库。
项目事业部成本部每年1月10日和7月10日前,依照各部门分别供应的各自负责的成本统计情况,汇编成《项目成本细项超支报警表》,对超成本目标的子目,进行预警,业务主管领导、总经理批阅后,上传成本信息库。
项目事业部成本部在项目推行的各阶段中,发现造成超成本目标的文件(如设计变
更等),应及时记录、预警,及时报业务主管领导、总经理审批后,上传成本信息库。
。成本细项的超支报警一般情况能够分别选择以下三种方式:
不同样意使用不能预示费调整目标成本,要求采用有效降低成本措施解决。如:与要
价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力,降低政府收费,以保证不超支。
对已经超支的或经过努力也无法防备的立刻超支,需要使用不能预示费调整目标成
本,并控制在2%以内,项目事业部总经理审批后履行,报总部备案。
看作本不能预示费已经用完,或将不能预示费预留它用,不能够在成本不能预示费内
调整时,即意味着项目总成本将被打破,此时应写出总成本调整的专题报告,总经理审
批后,报总部成本管理部审察,总部总裁审批。
五、支持性文件
-CB-OP001《项目成本管理流程》
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成本动向监控作业引导
六、相关记录
:《成本动向控制表》
:《项目动向成本月报》
:《项目成本细项超支报警表》
编号:HM-WI-CB003
版号:A/0
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
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成本动向监控作业引导
编制日期
审察日期
赞成日期
校正记录
日期校正状态更正内容更正人审察人赞***
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成本动向监控作业引导
一、流程大要
编号:HM-WI-CB003
版号:A/0
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及时发现项目实质成本与成本目标的偏离,并预警,最后使项目结算成
流程目的
本在成本目标的范围内。
流程风险
1、不能预示的事项范围:
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(如拟定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;
、对外肩负新的责任;
;
;
;
流程范围
。
2、管理不善的范围:
,以致物料被盗或被抢;
;
;
;
;
;
;
;
。
1、结算成本目标展望值:在合同价基础上,考虑补充估计及其他对合同造价有影响因素后,对合同结算造价的展望。
定义2、成本报警:项目开发建设过程中发生了本来预示不到的事项也许因管理不善,以致成本细项立刻发生或很可能发生高出目标成本或调整后的目标成本时,由报警人向上一级领导发出警讯的一种行为。
内部客户项目事业部成本部门
流程客户
外面客户
项目事业部成本部门、项目事业部财务部、项目事业部工程部、总部成
流程参加部门
本管理部等部门
上游流程名称下游流程名称子流程名称
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
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流程KPI
责任部门/岗位
数据本源
工程目标成本变动率
项目事业部成本部门
项目决算报告
目标成本变动率
项目事业部成本部门
成本解析报告
流程要点点要点点说明支持文件
动向成本监控制责任划
分
动向成本监控预警
动向成本台帐的建立
二、流程图(无)
三、职责
负责编制《成本动向控制表》、《项目动向成本月报》;
编制《项目成本细项超支报警表》;
审察《成本动向控制表》、《项目动向成本月报》、《项目成本细项超支报警表》;
总部成本管理部、总部财务资本部审察《成本动向控制表》、《项目成本细项超支报
警表》
四、工作程序
项目事业部成本部是工程成本、项目总成本超支报警责任部门。
只要某个成本细项立刻发生超支或很大可能超支(如已订经济合同总价已超支,变
更设计测算已超支等)就必定报警,而不是成本科目超支再报警。除非项目事业部总经
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
页码:
理书面明确授权成本负责人可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时,某
细项超支可不报警。
由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的,到真切打破该细
项成本目标时,都已到了项目的后期,若在项目后期出现好多细项打破而报警时,其实
成本早已发生失控,为此本流程将分别对过程中的成本打破推行控制。
工程成本细项,针对每一开发项目由项目事业部成本部门按施工计划分解设置阶段控制目标,这些控制目标将反响在年、季、月工程成本计划中,每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数,因此,只要第一个阶段超该阶段控制目标,就等于超成本细项,会发生报警,而不用等到项目后期。
其他非工程成本细项,由各成本责任部门控制(拜会责任成本分解列表),项目事业
部成本部门按经营计划设置阶段控制总成本目标,这些控制目标将反响在年、季、月非工程成本计划中,只要履行中打破该阶段控制目标,就等于高出成本细项,项目事业部成本部负责报警。
所有成本报警均应填写《项目成本细项超支报警表》并按表中程序进行审批。情况
紧急时(如工程事故办理)可先口头报警,但必定在三日内补办书面审批文件。
(初步)设计阶段
《扩初(初步)设计任务书》与方案设计有变化也许在初步设计过程中有重要改正,
设计研发部应及时与成本管理部沟通,估计改正对项目成本的影响,并报业务主管领导
批阅。
扩初(初步)设计完成后,成本管理部负责对“项目工程成本概算修正”中超成本
目标部分提出预警,编制“扩初(初步)设计阶段成本解析报告”,经业务主管领导批阅
后,上传成本信息库。
《施工图设计任务书》在设计过程中有重要改正,设计研发部应及时与成本管理部
沟通成估计改正对项目成本的影响,上报相关领导批阅。
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编号:HM-WI-CB003
成本动向监控作业引导版号:A/0
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施工图设计完成后,成本管理部负责对“项目工程成本估计”中超成本目标部分提
出预警,编制“施工图设计阶段项目建安成本解析报告”,报业务主管领导、总裁批阅后,上传成本信息库。
项目事业部成本部、项目事业部工程部负责按《目标成本控制指导书》要求,组织拟定总包、主要分包工程、主要资料(设备)的成本目标,并填写到《项目成本细项超支报警表》。
项目事业部成本责任部门在每个月5日前,依照当月的“合同价款变化汇总表”,对合同的结算成本目标进行展望,并填写《项目成本细项超支报警表》,对超成本目标的合同进行解析、预警,报业务主管领导、总经理批阅后,上传成本信息库。
项目事业部成本部每年1月10日和7月10日前,依照各部门分别供应的各自负责的成本统计情况,汇编成《项目成本细项超支报警表》,对超成本目标的子目,进行预警,业务主管领导、总经理批阅后,上传成本信息库。
项目事业部成本部在项目推行的各阶段中,发现造成超成本目标的文件(如设计变
更等),应及时记录、预警,及时报业务主管领导、总经理审批后,上传成本信息库。
。成本细项的超支报警一般情况能够分别选择以下三种方式:
不同样意使用不能预示费调整目标成本,要求采用有效降低成本措施解决。如:与要
价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力,降低政府收费,以保证不超支。
对已经超支的或经过努力也无法防备的立刻超支,需要使用不能预示费调整目标成
本,并控制在2%以内,项目事业部总经理审批后履行,报总部备案。
看作本不能预示费已经用完,或将不能预示费预留它用,不能够在成本不能预示费内
调整时,即意味着项目总成本将被打破,此时应写出总成本调整的专题报告,总经理审
批后,报总部成本管理部审察,总部总裁审批。
五、支持性文件
-CB-OP001《项目成本管理流程》
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成本动向监控作业引导
六、相关记录
:《成本动向控制表》
:《项目动向成本月报》
:《项目成本细项超支报警表》
编号:HM-WI-CB003
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