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(管理知识)中国钢铁企业管理变革之道.pdf


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(管理知识)中国钢铁企业
管理变革之道:.
中国钢铁企业管理变革之道
大型钢铁企业的核心竞争优势绝不仅仅来源新技术的应用和
工艺流程的创新,从近几年来中国钢铁企业的管理创新活动
中分析得出,建立壹个新的管理机制和企业思考****惯,将巨
轮灵活掉头也是企业的综合竞争能力的具体表现。
从老、大、粗、笨到精益生产的转化
中国钢铁企业和国外钢铁制造企业壹样,许多都具有百年之
上的历史,在几乎相同的发展历程中,中国的钢铁制造企业
却面临着和众不同管理问题。上个世纪八十年代之前,钢铁
企业执行的是全面的计划经济政策,管理和企业作为都直接
为国家服务。但到了八十年以后,市场经济不断完善,其间
也造就了不少企业的辉煌,这壹切都是中国钢铁企业的历史
特征,也代表了中国钢铁企业的过去。
上个世纪九十年代是中国钢铁企业管理变革的分水岭,新的
管理思想、观念在这阶段涌现,“关注成本管理、技术改造、
质量管理、产品创新”等等,都成为各企业的管理主题和潮
流。可是,中国市场经济在这壹阶段纳入世界经济步伐也是
最快的时间,经济的全球化高潮极大地削弱了中国钢铁企业:.
进行自主管理创新的成绩,作为国民经济的支柱产业,钢铁
企业在这壹时期面临更严峻的挑战。
全球很多钢铁企业都是巨人般地庞大,中国钢铁企业也不例
外。但中国钢铁随着新中国的建立,也走了近四十年的计划
经济的路子。在此期间,企业的设备、管理、工艺流程壹直
都在沿用三、四十年代的体系,在计划主宰壹切的时期,忽
略了管理的创新、工艺、设备的引进等,从而为九十年代中
后期的激烈市场竞争留下了隐患。
老、大、粗、重、笨极为形象地描述了过去的钢铁企业,在
壹部分企业中,目前仍有上个世纪初期的设备及生产工艺流
程,技术改造和创新较为缓慢。
作为国有企业的支柱,在过去的发展中,绝大多数企业都在
承担着社会的任务,企业办医院、学校、社区等等比比皆是,
这样使得每壹个国有企业都显得庞大而具有气势。而将主要
精力用在技术创新和工艺流程的改造方面,却是很少。当企
业真正进入市场,参和市场竞争的时候,就成了“企业的巨
人,行动侏儒”,庞大的企、事业机构无壹能在此时为其服
务,由此就有了九十年代后期全国性的钢铁行业问题。:.
钢铁企业管理创新是当下的热门话题,邯郸钢铁的成本管理、
宝钢的客户关系管理、武钢的技术创新、首钢的资本运作及
业务转移等等,都各有成效,且成为各自主题。在这样大型
企业的管理创新活动中,许多行为都在围绕壹个共同的话题:
对过去庞大体系的梳理、对企业办社会的思考。成本管理在
更多地关注生产链活动,在关注冗员的分流;宝钢的客户关
系管理在关注产品的市场链行为:快速交货、产品创新、电
子交易平台等等;武钢将资本重组、新技术创新和引进、资
本运作等管理创新活动纳入到管理年度中,优化企业资产,
提高资产和资本间的转换价值。这壹系列的管理创新活动在
业内被称为瘦身行为,在不失为行业巨人的前提下,提高了
竞争能力。
从过去的老、大、粗、重、笨,到今天的轻装前进,中国钢
铁企业用了近十五年的时间。在本世纪初期,产品质量管理
(品质管理)日益盛行,宝钢集团首先引进全面质量管理体
系进行镀锌薄板及彩板生产,在追求精益生产管理的同时将
客户交货期压缩到十五天,极大地提高了和国际同类产品的
是宝钢集团在第十三竞争能力。“发展=优势的转化和再造”
次管理论坛上提出的命题。在前期进行“大瘦身”(裁减冗:.
员、剥离负资产、分解企业办社会的部分)运动之后,进行
了大幅度的产品技术及生产工艺创新举动,使自己成为灵活
的巨人。
钢铁企业精益化生产策略是当今市场发展的必然结果,宝钢
集团在应对汽车、家电制造的终端客户的需求时,必须对自
身的生产工艺及设备进行较大的技术改造。在这些市场竞争
激烈的产品中,成本和价格、生产工艺及交货时间、客户管
理和供应链管理,始终都在围绕产品的质量体系,精益化生
产管理体系不仅仅保证终端产品的质量,更关注整个生产环
节的完好率、成本控制、生产工艺的不断改造和创新等等。
因此,在壹系列的创新年中,钢铁企业正在逐步地摆脱困境,
完善自身。
国有企业机制和全面市场化的融合
中国国有企业机制为钢铁企业打下了夯实的基础,同时也创
建了极其殷实的物质条件,这对钢铁企业当下所参和的市场
竞争且获得极大成绩立下了汗马功劳。因此,对国有企业的
长期积累不能给以任何方式的否定,而应该以不同的角度进
行理解。“壹时、壹事、壹人”是最能解释国有企业在为国:.
家经济做出的贡献,壹时、壹事、壹人就是把人和事放在同
壹个时期进行比较,这样才能客观公正地对钢铁企业进行评
价。
传统的国有企业管理机制正在受到挑战,对于上海宝钢集团
这样处于市场风顶浪尖的企业,已经不能用老套的管死不放
权来运营,而是随着国家对企业管理运营的逐步退出而放开。
国有资产正在逐步地退出,国有资本的管理结构已经逐渐地
转向资本投资管理和运营管理分离,对过去全部控股也已经
在逐渐地退出。这壹切举动正是国家在对大型企业逐步地放
权,以便使企业更轻松地应对市场。
首钢集团在九十年代初期开始大刀阔斧地进行企业改革,在
九十年代末期,副营业务首次和主营业务盈利持平,且预期
年副营业务超过主营业务。将过去传统制造行业迅速在2005
转换为当今壹流的高科技企业,这在国内乃至世界同行业中
成为领先者。
上海宝钢集团在近几年的管理变革过程中,对主、副业务进
行了较大的梳理,同时在进行大幅度地技术改造过程;对冗
员精简和分流,以提高供货能力和增加产品链效益为主要的:.
创新目标;建立高品质的管理论坛,交流管理经验,且提供
决策服务;较完整地建立了电子商务平台及信息化管理体系,
且充分利用信息系统进行客户管理,产品交货速度在全球同
行业中暂居领先地位。
由于国内钢铁行业产品结构的重复性较大,高端产品的市场
占有率较小。对此,国家目前依然采用宏观调控机制,指导
行业的技术改造和升级。这样,作为国有资产的控制和保值
就有了壹定的保障,同时,这也是国有企业机制发挥的效用
之壹。国有企业管理机构通过对资产的控制,极大地放宽了
企业管理运营的权利,但绝对不是无度地放宽。武汉钢铁集
团通过多年的运营成为壹个极大的债权人。在前几年进行三
角债清理过程中,房地产企业所欠债务最多,通过近几年的
债务置换工作,武钢集团置换回三千多套商品房,且成立房
产管理X公司进行商品房的开发工作,同时,仍开发了武汉
市青山区的万套商品房工程,实现了资本的增值。
由此能够见出,国有机制下的企业在近几年应对市场经济的
时候,已经逐渐成熟。在国有资产进行资本控制和管理运营
的剥离过程中,开始尝试将国有资本直接纳入到市场管理体:.
系当中,在保障宏观调控的前提下,中国钢铁企业抗风险的
能力越来越强,越来越具有实力参和全球化竞争。
发展→建立壹个全新的钢铁文化
五十亿规模的企业关注管理,百亿元规模的企业关注文化,
这是国际大型企业管理的基本定式。也就是说壹家在五十至
白以规模的时候,主要依靠管理来要效益,而企业在超过百
亿元规模的时候,依靠的时企业的文化来获得长期持续的发
展。因此,中国钢铁企业目前阶段管理的主题应该处在依靠
文化获得发展的时期,且且应以钢铁文化的管理创新作为主
题,参和市场竞争。
中国钢铁企业文化有着深厚的积淀,过去曾经传述这许多创
业者和以厂为家者的动人轶事,更有当今改革创新者的业绩。
这壹切都在表述者悠久的行业历史,可是也有市场竞争和管
理创新所做出的牺牲:有许多过去的国家劳动模范、五壹奖
章获得者、技术能手在改革中被作为冗员下岗、分流,或离
开自己熟悉的工作岗位。市场竞争的无情在今天钢铁企业中,
在这些老的员工中表现得尤为无情,或称之为悲壮。但由此:.
却给钢铁企业建立自身的企业文化带来了新的命题:怎样建
立壹个竞争型新的企业文化,参和全球化竞争。
上海宝钢集团X公司,以“办世界壹流企业、创世界壹流水
为目标,走新型工业化道路,培育优秀的平”XX公司素质和
公司形象,建立和提升包括和之相适应的管理体制和制度的
企业核心竞争力。这是宝钢新时期的企业文化建设主题,且
将文化建设和企业发展战略目标相结合,以企业文化服务于X
公司未来的发展战略。“追求、比较,苛求、创新”的企业
文化和行为实现X公司战略和提高综合竞争能力奠定了企业
发展基础。
“宝钢的阶段性战略目标是:到2005年,钢铁主业保持在中
国钢铁业中的领先地位,建成中国最大、最具竞争力的钢铁
精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地;集
强。到亿元,成为世界团X**********公司实现销售收入
年,宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名;集团X公司
亿元,成为具有自主知识产权和国际竞争实现销售收入1500
力的大型跨国集团”。:.
为实现这壹战略目标,宝钢集团建立了自身管理学****创新论
坛,在进行的十余期论坛上,“追求、比较,苛求、创新”
始终作为主要课题,将竞争能力、核心优势、制度创新等等
和企业密切相关的话题进行分析,从而引导出“用户满意
(CS)战略,实行全方位满意管理(TSM)”等管理方案。
文化即壹种行为的****惯。当壹个企业把创新作为壹种****惯的
时候,创新就成为企业发展动力之源。
首钢目前成为全球钢铁行业创新的典范,主要得益于对自身
文化的清晰定位。基于首钢雄厚丰富的资源,成功地从壹家
传统的制造企业转变为高科技企业,其创新的根源在对市场
的发展形态的充分认识。在继续保持原有产业优势的前提下,
对产品进行细分和定位,将优势产品变为强势,将盈利模式
由单壹化转变为多元化,高科技投资、金融服务等项目将会
逐渐超过传统项目的盈利能力。这些转变无疑都在改变着首
钢人的价值观和工作****惯,且形成新时期的首钢文化。
大型钢铁企业的核心竞争优势绝不仅仅来源新技术的应用和
工艺流程的创新,从近几年来中国钢铁企业的管理创新活动
中分析得出,建立壹个新的管理机制和企业思考****惯,将巨:.
轮灵活掉头也是企业的综合竞争能力的具体表现。对此,通
过钢铁企业自身改革的经验,建立壹套适应管理创新的文化
适应体系就成为下壹个发展百年的生存大计。
中国钢铁企业管理的未来之路
更加具有参和市场竞争的能力,全面地融入全球化经济浪潮
中是未来国有钢铁企业的必然发展方向。传统的钢铁企业生
产链在极大程度上重复着老套的管理体系,中国钢铁制造的
产品同质化、差异化较小,加大了企业产品参和市场竞争的
难度,而目前国内钢铁产品的消费市场、生产的饱和度都已
经达到平衡状态,市场上新材料的应用也在极大地冲击着钢
产品的消费,因此,钢铁企业进行生产链的重组、产品的创
新、新材料的研发工作已经势在必行。
生产链关系的重组在极大程度上是对生产管理关系的优化工
作。上海宝钢集团通过多年的生产链调整,将主要的企业资
源直接为生产服务,从矿山管理、运输、生产等壹系列程序
中进行精简,以专业化路子实现做大、做强。同时,也加快
了新产品的研发,投资新材料项目,实现了纵深壹体化战略
目标。:.
进行生产链重组工作需要付出壹定的代价。宝钢集团在近几
年的管理实践中,分流人员七万多人,剥离了多个事业机构。
同时对和主业关联性不强的企业进行了较大的整合,做到主、
辅分离责任明晰,把好钢真正用在了刀刃上。在同样生产2000
多万吨产品的情况下,利润率增加了近二成,上缴税收增加
近壹倍,壹线员工的收入也有了较大幅度的增长,这些好处
都来自于宝钢集团X公司的生产链关系的重组。
关注战略管理将是钢铁企业未来管理的重大主题,任何壹个
管理决策的失当都将导致企业不可挽回的损失,因此,成功
的战略管理决策对大型钢铁尤为重要。在行业中,首都钢铁
集团成功的战略转型成为行业典范,但且不壹定所有的钢铁
企业都应该效仿。首钢多元化战略的实施成功是多方面因素
构成的,为此,需要通过长期的论证。但在当下市场竞争激
烈的情况下,决策程序越来越简化,决策时间也越来越短,
处理复杂的市场管理问题成为目前钢铁管理者的日常工作。
把握稍纵即逝的市场契机是大企业进行快速反应的壹种表现,
对企业的战略问题,每时每刻都在刺激着管理者的神经。面
对这种管理的俩难,管理这绝不仅仅承担着企业的增值和保:.
值义务,而如何使企业顺利地进入到下壹个百年才是最根本
的问题。
保持基业对大型钢铁企业是壹件比较容易的事情,但如何常
青却是长期战略问题。基业常青的基本原则是建立壹套行之
有效的管理体系和机制,确定战略管理的执行规则,这是中
国钢铁企业管理的未来任务。
国有钢铁企业在近五年的创新实践活动中,关注成本管理、
文化建设、产品链、客户管理等等的创新较多,这些解决问
题临时结的活动在很大程度上帮助企业度过了壹些难关,且
使企业获得相应的喘息机会。可是,在对目前钢铁企业的多
次管理调研活动中发现,解决管理中临时问题方式且不能壹
劳永逸地实现企业持续发展的目的。邯郸钢铁在前几年引进
武汉大学余杭教授进行成本管理时,就没有考虑到行业中管
理变革的发展速度,而使其成为昙花壹现。在期生产的同类
产品中,全国近万家企业的竞争是的成本管理成绩被极大地
侵蚀。今天,行业中不再谈起学****邯钢,这就是在中国进行
管理创新的弊端,其症结就在于“临时管理”。:.
中国钢铁企业的管理问题决不是壹朝壹夕产生的结果,而是
过去几十年来重计划轻管理的结果。因此,对当前钢铁企业
的管理解决之道就是按照市场化企业运作机制,建立企业全
面管理体系,建立系统的企业管理观念,只有这样才不会出
现管理上因市场因素而产生的较大波动,实现管理的平衡发
展,只有这样才能使企业在进入下壹个百年时仍然保持“常
青”。

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