郑甫弘SPLC企业策略.docx

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★讲师简介
 
郑甫弘
☆  企业战略、人力资源与团队管理专家。国际认证职业培训师。中荷联培博士研究生,牛津大学高级访问学者。曾任大型外资企业执行副总裁、总裁高级顾问。具有10年的企业培训和咨询经验,曾为数百家中外企业提供咨询与培训。现任BOSSWAY创业&咨询机构董事长,博格管理咨询有限公司总经理,博格团队拓展训练中心首席团队教练,《经理天下》杂志总编,上海百格企管顾问有限公司执行董事等职。
 
 
★课程对象
——谁需要学****本课程
 
★ 企业中高层管理者
★ 为企业中层创造执行环境的相关管理者
★课程目标
——通过学****本课程,您将实现以下转变
 



,从而提升百倍效益
★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
  
第一讲设计“战略执行棒”



第二讲设计“权威执行链”
1.“权威执行链”的含义



 
第三讲设计“制度执行轴”


 
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第四讲设计“文化执行圈”


 
第五讲科学管理的执行行为(上)
—萨盖定律
—执行要功劳不要苦劳
—指标管理的力量
—设立“参照物”
 
第六讲科学管理的执行行为(下)
—SOP管理法
—标准的力量
—学会用标准说话
 
第七讲作为领袖的执行行为(上)
—衡量团队的六个基准
—让经理成为团队的领袖
 
第八讲作为领袖的执行行为(下)

—犬獒效应
—竞争的魅力
—让荣誉变为信念
 
第九讲作为权力者的执行行为(上)
—反授权管理法
—重用下属
 
第十讲作为权力者的执行行为(下)
—执行官管理法

 
第十一讲作为教练者的执行行为(上)
—关注信念
—关注情绪
—关注特质
 
第十二讲作为教练者的执行行为(下)



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★课程意义
——为什么要学****本课程?(学****本课程的必要性)
 
☆自古以来“千兵易得,一将难求”。企业中层经理的执行能力在企业成败的作用中决不亚于企业高层管理者。研究认为:中层经理的执行水平甚至起到了80%的作用!要提高中层经理的执行能力,从理论素养的进修到持续的培训学****当然是必要的手段,但似乎远水解不了近渴。本课程就是从中层经理的日常行为分析着手,着重介绍了中层经理执行中的盲点及其改善方法,并提供了强化企业中层的推动步骤和实用的执行工具。 
第一讲设计“战略执行棒”
一个高绩效的经理如何在管理行为中把握自己的执行****惯,是每一个企业关注的话题。所谓“执行”,就是研究怎么说和怎么做的问题。一个企业是一个平台,这个平台让众多的经理人和优秀的员工或骨干们能够有一个有效执行的空间,它被看作是管理平台、经营平台、工作平台,也是执行的前提。在SPLC策略中以下四个方面值得关注:战略部分、权力和权威部分、领导组织体系部分、文化部分。它们的关系如图所示:
图1-1SPLC策略
设计“战略执行棒”
“战略执行棒”
“战略执行棒”的含义是:让企业战略不只停留在宏观的经营层面,将其演化为员工的日常工作,即战略不仅是方向性指挥棒,而且是执行性的指挥棒。
“传送带”
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图1-2战略执行传送带
【图解】
将战略变成最终实现的绩效需要一系列的执行过程,这个执行过程不是仅靠公司的高层就可以做到的,而是需要企业所有的经理人和员工都要共同投入执行,其中很重要的一项是“衡量”。“衡量”对最终的绩效能否达成起着非常关键的作用。在这里,首先要考虑怎样将战略转化为执行语言,整合资源以提升绩效,如何将战略演化为员工的日常工作,通过战略性反馈与学****培育执行性文化。这些都包括在执行的范畴内,是战略执行传送带的组成环节。将战略转化成一个可执行的并且有执行语言的具体方案是第一个环节,转化成员工日常的工作行为是第二个环节,从战略执行棒的思路来讲,战略不仅仅是一个方向性的指挥棒,而且是一个执行性的指挥棒。

如何确认战略执行语言?模糊哲学是很多中国经理的一个非常重要的思维方式。但是现在的企业管理仅依靠模糊哲学来执行,还不足以执行到位,所以现在企业管理要讲究科学的管理。如何从模糊哲学的管理思维走向科学的管理思维,这是值得思考的问题。
【案例】
中医和功夫是中国的国粹,但是功夫在全世界并没有广泛地推广,而中医目前在很多国家还是被禁止的,为什么这两项中国的国粹,在全世界的传播不尽如人意?奇怪的是,肯德基、麦当劳到中国来就发展得很好,这是需要反思的一个问题。中医讲究望、闻、问、切,隔线把脉,老中医值得信任的是他们经验很丰富。针灸在全世界发展得不错,应该说针灸的科学化程度已经很高了,针灸讲究穴位,针扎的感觉与深度关系很大,是一项不容易掌握的技术。功夫有内功和硬功之分,但发功是不能衡量的。你看不出练功的人是否在发功,这就是模糊。在中国传统的一些例子中,有很多这样的思维,而科学管理不是用模糊可以完成的。
所以战略的执行语言有两个前提:第一个是用数字说话;第二个是用标准说话。也就是强调执行职业化程度高,以做到有效衡量和执行。
【案例】
执行到位是一个非常重要的部分,军人的执行之所以能够做到这一点,是因为军队里本身就有了执行的环境和执行的氛围,并且是非常直接的,“本身服从”、“本身执行”、“本身牺牲”就是军队里的语言。
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:上司管理
图1-3压力互动
【图解】
公司要实现执行有力,需要把战略目标从公司的高层贯穿到中层,直至基层一线的员工;从战略的执行语言来讲,只有执行语言设计得有效,才能把压力从公司的高层传递到最低层,战略有效的传承和执行是一个很重要的环节。这种执行也是压力的传递。公司怎样通过战略执行语言的设计形成经理人的执行棒,不是一个方向的简单贯彻。执行棒为经理人、员工提供了一个职业化的执行环境,这在执行中是非常重要的。所以职业化是执行的一个前提,使管理者能够很清晰地遵照执行语言。
高层经营者、中层的管理者、基层的管理者和一线员工在企业里应承担的责任是不一样的,中国的很多企业强调自觉、主动、奉献,但是因为人本身没有那么自觉主动,因此需要机制进行推动。企业的基层管理者以及一线员工在工作时,更多考虑的是完成程度、效率及标准,而很少站在更高层的角度去思考;管理层和中层则很强调职业化,接受应聘就意味着承担岗位的责任,可以用市场化的方式来评估承担的责任,用市场化的方式来理解职责、绩效指标、绩效压力;高层管理者一定要有奉献精神,因为他掌控了公司的发展,甚至掌控了公司的命运。如果高层不能将压力向下传递,高层就会被压力所笼罩和捆绑,公司的高层管理者经常抱怨非常累和辛苦,但是原因不是战略带来了多大的压力,而是这种压力没有很好地向下传递。
第二讲设计“权威执行链”
设计“权威执行链”
(一)关于权威执行链
1.“权威执行链”的含义
为了让各级管理者(特别是中层经理)有效地执行和推动执行公司的战略目标,公司和经理人员共同创建了一系列相互支持的权力(Power)和权威(Authority)。

经理代表的不只是部门,而是代表公司。如果总经理召开经理会议,部门经理代表的首先是公司,然后才是代表部门。这是两个层次,从这两个层次的角度来讲,如果代表公司怎样运用权力?如果代表部门运用什么样的权威?这是在执行过程当中非常重要的两点。设计权威的执行链要考虑经理到底应该具有什么样的权威和权力?怎么来管理好权威和权力,公司又怎样让他有效运用权威,赋之以权力,这是执行当中非常重要的前提。
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图1-4经理的权力来源
【图解】
在权力和权威系统的执行过程当中,应注意一点:权威有效性。这就涉及到经理的权力来源问题,经理的权力来源很多,包括法定权、处罚权、专长权、认同权和奖励权。
Æ法定权
经理的法定权就是岗位赋予经理的权力。每一个企业的组织结构中都有两个轴,纵向和横向。纵向的轴是指挥系统。指挥系统里最重要的是权力或者权限,每一个经理都要确保在纵向系统里有权限范围。横向是利润来源,企业的利润从根本上讲来源于客户,客户都要经由一定的业务流程与企业产生交易行为。由于业务流程具有不同的环节,因而需要有对各个环节负责的各层级、各部门经理,这些部门经理的权力应具有更多执行性和操作性,尤其在工序性的配合中,权威成为一种必要,什么时候运用权力,什么时候使用权威?例如当上道工序与下道工序产生抵触时,同样是经理,为什么上一道工序的经理要给下一道工序的经理发布生产令?这就是法定权,是工作方式或工作程序中必须遵循的。
Æ奖励权和处罚权
在日常管理当中,运用比较多的是奖励权和处罚权。这两种权力的运用在企业中具有立竿见影的效果,所以奖励权和处罚权很多时候也是经理的两个有效工具。
Æ认同权和专长权
经理的工作能力、工作品格、工作风格、沟通方式以及个人魅力获得下属的认同,在公司形成一定影响力,都属于认同权。认同权更多的是属于权威。专长权是因专业专长形成的影响力,这使得管理者本人的见解具有专业权威。

任何职位经理的权力都与他的职位直接相关。经理具有不同程度的权威境界,那么经理的权威如何衡量呢?如图所示:
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图1-5衡量经理权威的六种尺度
Æ职业权威
职业权威是在预算或决策中,已经授予的由经理来决定的特别的权力,是他的职位权限。这项权力是公司的管理体制决定的,经理人不具有这种权力就无法执行。
Æ专业权威
专业权威来自于个人能力、专门或独特的技能。对于专业权威要注意:怎样提升自己的专业能力,包括业务、技术的,或者技能专业能力以及管理专业能力。
Æ掌握事实、数据、信息的权威和影响力
经理要站得高看得远,要广泛收集各种信息和数据,尤其要用事实和数据说话。
Æ影响力权威
影响力权威来自于个人关系和不同群体的关系。比如一个经理人的影响力不仅来自于他本身,而且来源于他所从属的经理团队,当一个企业的经理团队成为有效的团队时,它的影响力就会非常大。
Æ承诺权威
承诺权威是指个人所创造特殊性的品格、个人所拥有的创造等等,这些是非常重要的所有权的力量,也就是一定拥有的、一定可以做到的,即承诺权威。
Æ诚信权威
诚信权威是最高境界的权威。在衡量经理权威的六种尺度中,如果只是做到最低阶段的权威是不够的,还要提升自己的权威境界。
(二)权威三要素
权威有三个要素:强制性、潜在性和职务相关性。

强制性在军队里非常普遍,强制服从毫无疑问。在企业里,强制服从可能会带来高效率,但是也可能会带来下属的抗拒,从而产生矛盾。所以企业不能完全仿效军队,要有效地处理好高效率推进与下属抗拒的矛盾。
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威慑力和影响力有互补关系。因为权力与权威首先是一种威慑,管理者的权力可以威慑到、影响到被管理者,所以互补关系决定了权威的潜在性。

多用滥用权力与少负不负责任,也会有矛盾。
【自检1-1】
作为一个经理人,管理的专业权威如何建立?
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见参考答案1-1
(三)权威执行循环:目标——权限——评价
图1-6权威执行循环
【图解】
经理需要考虑执行中有效的目标和权限,有效地评价和权衡在什么情况下使用权威,什么情况下使用权力。企业应设置权威的执行链,要明确地赋予每一个经理的权力,经理也要明确所能运用的权威和权力。智慧地运用权力和权威,是一个经理人在执行过程中至关重要的,权威在执行当中是一个前提性的政策和略。
(四)经理权威管理
经理权威管理有6个要点:
Æ认同可以产生权力,但权力不能产生认同;
Æ权力的行使对事不对人,权力在工作之外无效力;
Æ有权不用或没有有效用权,则权力对下属影响有限;
Æ授权是必要的,但权力不能用来激励;
Æ权力与下属的工作无关,权力不能使下属自觉;
Æ经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。
《丛林法则》一书中说:“只要能够把工作做好,能不能施展手中的权力倒是次要的;在别人心目中是否有权威也是次要的。”
第三讲设计“制度执行轴”
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设计制度执行轴和文化执行圈是企业中层高效执行非常重要的两个策略。
制度释放执行能量的三个层面
(一)关于“制度执行轴”
“制度执行轴”的含义:
企业通过领导行为、团队信念和制度执行培育和释放制度执行能量,并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。
图2-1让制度释放“执行能量”
【图解】
一项制度制定出来之后,至少需要三个层面去推动该制度的执行,同时让制度发挥效能和效用。这三个层面分别是领导行为动能、团队信念动能和制度执行措施。

一项制度一旦制定出来,高层是制度的最大破坏者,这是因为最早了解制度的就是高层管理者,而最有权力去破坏它的也是高层管理者。除了高层之外,第二个破坏力来源于中层管理者,因为中层能够在自己的部门或职权范筹里推动、宣导、执行制度。公司的中高层管理者之所以会成为制度最大的破坏力,是因为领导行为本身对于所有的员工就是一种榜样。
【案例】
西点军校很多的管理者非常推崇五个法则:第一是服从;第二是团队;第三是***;第四是牺牲;第五是信仰。服从这些法则有四条军规:第一是无条件执行;第二是工作无借口;第三是细节决定成败;第四是以上司为榜样。这是其二十二条军规当中的前四条军规,也就是五***则当中第一个法则服从下面的四条军规,这四条军规的第四条很值得注意:以上司为榜样。
【自检2-1】
领导人的行为为什么会成为一种动能?
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见参考答案2-1

在很多企业中,制定的制度因得不到执行而不了了之,最终废弃,原因在于这些制度管理者本身就没有以身作则。要想使制度变得有效、有能量,最重要的一点是企业中高层要树立一种信念,一种能够激发员工奋斗精神、凝结企业文化理念的信念。
【案例】
团队信念动能
柳传志和杨元庆这两代联想领导人是两个神话般的例子。
柳传志颠覆了开会迟到这个中国最经典的时代文化,并不是所制定的制度具有能量,而是他树立的信念很重要。他发布了一项制度:如果开会的时候谁迟到,就要在门口站一分钟,其他的人都停下来,瞻仰他一分钟。这项制度看起来很简单,但执行下去却不那么容易。第一次迟到的是他的老领导,这对柳先生来讲就是一种挑战,老领导在那站了一分钟。第二次柳传志自己迟到了,尽管是客观原因,是客户不肯走导致迟到了。这个时候,对制度来讲是一种挑战,柳传志说没有理由,罚站一分钟。从此以后联想迟到的现象有了非常大的改变。制度是非常容易制定的,但变成能量的关键是管理者的信念。

一项政策在开始推动时可能都比较困难,但是只要采取措施,总会有办法解决,管理层首先想到的应该是措施而不是困难。一项制度本身具有执行能量,但这种能量能否释放出来,与领导行为、信念,与真正执行中的措施紧密相关。
【案例】
制度执行措施
联想的第二个神话是打破官本位的意识。联想颠覆了官本位,使之回归到事本位,或者绩效本位。在一次会议当中,主持人说下面请李总发言,结果站起来17个。杨元庆说:联想要打破官本位,实现国际化。国外不称呼职位而称呼名字,所以掀起了一场直呼其名运动。为确保这个信念转化为力量,他采取的措施是如果称呼职位,罚款10元。这种惩罚措施一度失效,面临废除的窘境。杨元庆从我做起,据说他在自己的办公室里放了一块很大的牌子,上面写着:请叫我元庆。但是不久之后秘书提出直呼名字有暧昧之嫌,这一制度再次面临作废的处境。这时候杨元庆没有退却,显示出联想制度刚性的一面。他让所有的经理、主管们都要做一块牌子,上面写着自己的名字。然后对保安下令说:明天上班的时候所有的门都关上,只有大门开着,让所有的经理提前半小时到公司,排成两排,举着牌子,所有的员工打卡之前,都要从这条道进去,然后叫了每一个人的名字才能打卡,结果改叫名字不叫职位的员工大概只占20%左右。第二天30%到40%的人叫名字了。第三天大家开始慢慢****惯了,督导人员回来报告说一半叫名字了,第四天、第五天、第六天、第七天,连续七天都这么举牌,七天之后没人再称呼职位了,都称呼名字了。这个变化非常重要,因为它意味着所有的中层、所有的部门经理都与老总站在一起了,也就是执行已经不仅是老总的事情,而是所有管理层的事情,同时这个制度也把压力传递到中层。
制度要有一个执行轴,制度是企业核心的法化的文件、法化的行为准则,但是如何以制度带动经理和员工的行为,这一点非常关键。