格鲁夫给经理人的第一课(读后感).pdf

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格鲁夫给经理人的第一课(读后
感):.
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一):有了
这本书,何须读马云
本书简直就是经理人的管理圣经,基本上涵
盖了经理人管理上会碰到的所有问题。假如你是
一个管理者,将每一个细节吃透,一定会受益匪
浅。
本书一共16章,每一章都着重讲了一个方
面的问题,我觉得比较有意思的有三点,这三点
我理解更多是"道"而非"术",在一定程度上传递
出了管理的"原则":
一、管理杠杆率
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+
他间接影响所及部门的产出
大多数人到了经理人的职位上,会开始脱离
日常的常规工作,将更多的时间用在开会、收发
邮件、了解产品信息上面。其实管理者本当如此,
企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角
色。而管理杠杆率这个简单的标准,则可以告诉
经理人:应该做什么,不应该做什么。:.
那么要怎样做到高管理杠杆率呢,格鲁夫又
给出了一个简单的公式:
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A
×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……
所以答案有了,经理人的生产力可以通过3
个方法来增加:
加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调
整管理活动组合,减少低杠杆率的活动,增加高
杠杆率的活动
拿着这三条审视一下自己的工作,是不是会
议可以更快进入议题,是不是可以通过写文章而
非内部讲话的形式把思想传递出去...突然发
现可以改进滴地方好多。
二、三个长官
我们在工作上的行为,主要也受着三项无形但极
具效力的因素控制。这三项因素如下:
由市场因素。。。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"
的公司,所以对这一点有深刻的理解。:.
在管理中,常见的就是通过设计合理的激励
机制(KPI),构造一个自由市场,让员工自发
朝着目标前进。但市场总有弊端,有时候员工会
因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的
事情,比如跟经销商串通制造假的销售数据,KPI
一定会鼓励这种行为,这个时候就需要契约出场
了,通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然不够啊。道高一尺魔高一丈,
不断会有新的手段出现,公司的规定往往跟不上
市场的变化,这种逆向选择也给公司带来了巨大
的管理成本。而且,制度不可能没有缺陷,就像
书中举的例子,你眼前发生了一起严重的交通事
故,伤者急需救援,而这个时候如果你严格遵守
公路上不得随意停车的规定,就只能眼睁睁看着
伤者死去。制度缺位或者制度失效的时候,价值
观就起了"最后一道城墙"的作用。现在互联网公
司大都很强调价值观,为什么呢,因为市场变化
太快啊,这个月做的事情跟下个月做的事情可能
完全不一样,变化那么快,制度根本跟不上。
三、工作成熟度:.
“工作成熟度”(task-relevantmaturity,TRM),
这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承
担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以
往的工作经验等
这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。
成熟度高,员工能有效地承担起工作任务,这个
时候应该少干涉部属的工作,成熟度低的时候,
则需要经理人给予更多的指导。
管理杠杆率教给经理人如何"做事",三个长
官教给经理人如何"造势",工作成熟度教给经理
人如何"做人"。三条给我的启示都很大,因为它
不仅告诉了我应该怎么做,还告诉了我为什么要
这么做,下决定这么做的motivation是什么,
这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方
法。
除了以上三点,书中还给出了巨多的管理建
议,甚至详细到如何开会(peer-plus-one),如
何制定KPI(让员工有50%的可能成功)。因为我
目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个
团队,所以很多技巧还无法得以实践,我甚至在:.
3、去除无用功,多做符合上面两种的管理
活动;
无论哪点,都需建立有效的度量方法,如果
把一个管理活动当做一个黑箱,则必须在这个黑
箱中开几个孔,通过孔能看到黑箱的运作情况。
黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的
基本准则——不管什么样的场景,定义清楚指
标,根据指标指导下一步动作,否则一切都是经
验主义。
书的后面,作者以团队、个人视角介绍了如
要更有效的取得管理结果,无论是组织文化还是
绩效管理,说白了都是基于马斯洛需求层次,针
对员工个人不同的成熟度及需求,有效的进行激
励,同时满足员工的需求。所以,作为一个合格
的主管,必须对下述的期望十分清楚,然后在以
此来给出组织层面对员工的期望,两个期望寻求
最大程度的契合,最终按到大家都满意的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三):新任
经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读
后感1:.
《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感
受,是特别适合新任主管来读,为什么这么说
呢?
作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理
者,一般是个人业绩优秀,然后被领导任命为主
管。在被领导提升为新任主管后,一般来说经常
面临的问题包括以下几个:
怎么提升我这个团队的效率?团队配置是
否合理,产出是否高效,产出流程设置是否合理,
怎么判断?
怎么招人?面试的时候该问哪些问题来判
断求职者的适配度?
遇到下属想要离职,该怎么办?
怎么激励下属,按照自己的想法去做?如果
下属提了加薪申请,该怎么处理?
怎么做绩效评估,主观评估和客观量化数据
该怎么平衡,做完绩效评估了,跟下属沟通的过
程中会有负罪感,该怎么办?
如果更上一层,在作为团队管理者,如果团
队从本地化团队向全国性团队拓展的时候,该用:.
什么样的结构来进行组织管理?该有怎样的汇
报体系?
。。。。。。
作为管理者,会经常面临诸如此类的问题,
而本书针对这些问题,都结合作者的个人经验,
给予了详细的回答。
1、怎么从流程管理的角度来提升效率?
首先作者做了一层抽象,他认为,任何一项
活动都可以看做是一项生产活动,你投入了一些
原料,比如原材料、人力资源等,经过一定的生
产步骤,然后有了一些产出。
所有的生产都会经历如下的步骤:制造、组
装、测试。
然后,这些产出能否产生价值,就在于能否
按照规定的时间、成本和质量生产,并满足客户
的需求。
所以,从流程的额角度来提升效率考虑的
话,重点在于找出整个流程中的限制步骤,按照
流水线的工作思路,通过时间互偿的方式,来减:.
少时间投入,重新设计整个工作流程,提升工作
效率。
从流程管理的角度来说,重点是如何找到整
个历程限制步骤和流水线化?
那么在之前的售前管理经历中,思考整个的
限制步骤,或者说最耗费工作量的步骤就是编写
过程。整体上,售前的步骤上,这个流程的优化
点不多,那么从效能提升的角度来说,我们采用
的是模板化和知识库的模式,来降低工作的难
度,通过套路化的方式,降低对人员的要求。
2、怎么保证产品的质量?
加强测试。那么怎么测试才是最高效的,越
早测试越好,越早测试,劣质品越少。
所以在原材料阶段就应该加入测试环节,也
就是验货。
在成品环节需要进行品控,比如通过随机验
收,抽样测试等手段来保证产品质量。
在生产流程上,最好也不要黑箱管理,需要
不时的通过一些指标的测试来验证说,按照指定
的流程工艺在进行生产,也就是线上检验。当然:.
了,这种测试要尽可能小的干预生产环节,保证
生产的高效性,所以有海关和监视器两种工作模
式。
以我自己为例,在售前的管理工作中,针对
新人的产出,曾经有过海关的监督管理模式,针
对新人的售前需求,首先进行一次把关,进行一
次指导,然后新人在拟定稿解决方案的框架后,
再进行一次把关,最后的产出物,再进行一次把
关。只有前一次的产出符合标准之后,才让你进
入到下一流程,这种管理模式,会耗费管理者很
大的精力,时间和管理成本都比较高,但是针对
新人,这是一个必须过程。在这种模式下,很容
易养成下属对管理者的依赖,并且特别耗费时间
成本,不是一种长久之计。
在新人的工作成熟度提高后,比如他的个人
技能、经验和环境适应度达到一定程度后,我就
不再进行这种层次的干预管理,会进行随机抽查
和最后的验收。而随机验收,会建立下属对工作
的能动性和责任感,又可以节省管理者和下属的
时间,是一种优选方式。:.
不管如何,重点在于,你如何根据实际的情
况,选择品质管理方式。
3、作为管理者,怎么监控整个生产是高效
正常的呢?
你需要指标,根据你的生产流程、销售情况、
人力资源等情况,设定适合你单位的管理指标来
监控生产效率,进行风险防控。
指标可以将你的注意力引到你需要监督的
事情上,因此是十分重要的。
指标清楚的列明了你的管理目标,为评价管
理活动提供了相应的评价依据,让不同组织中从
事相同活动的人有了比较的风向标,从而激励员
工。
那么有哪些可用的指标呢?
先行指标:以往的历史指标
线性指标:线性数据与现实数据的比较
趋势指标:按照时间的趋势
重复引证表:预测数据印证
4、到底什么是产能?:.
产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的
人力
因此提高产能有两个方向:
加快生产的速度:通过激励等方式,提高员
工单位工时内的工作速度
改变工作的本质:工时不变,通过做正确的事情,
来提高产能
提高产能的重点,是找出生产或者管理活动
中,具有高杠杆率的活动。
提高产能的方式:
自动化
工作简单化:流程简化
5、什么是经理人,什么是经理人的活动与
产出,怎么提升产能与产出?
你以为的经理人是只有拥有下属的人才是
经理人么?
o,no,no
拥有下属,你当然是经理人:.
但是有这么一群人,比如技术顾问,比如医
生等,他们可能没有下属,但是他们对其他部门
的影响是十分巨大的,他们当然是经理人。
经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接
影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理
活动B*杠杆率B+。。。。
根据以上定义,要提升管理人的工作产能,
可以由以下几种方式:
加快每一项活动的速度:找出限制步骤,类
似工作集中一起做,安排好日程表,建立指标,
存货法,标准化
提高每一项活动的杠杆率,管理下属的人数
最好是6-8人
调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活
动,代之以高杠杆率的活动
那么有哪些高杠杆率的活动:
一个经理人可以影响很多人:财务经理,授
权:.
一个经理人的技术、经验和知识,可以影响
一群人的工作:培训,专家
一个经理人的简短对话、工作,可以深远的
影响一个人:态度悲观、消极,会议无准备,绩
效评估,上级干涉,
经理人的活动包括了:
信息收集
决策
沟通
培训
做模范:言传身教
监督
。。。
回顾格鲁夫的工作,其实信息收集占了工作
的很大一部分,那么如何进行信息收集呢,信息
收集的渠道有哪些?
信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报
告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。不:.
能只通过一种渠道进行信息收集,相对于口头信
息而言,书面报告信息的及时性会差一些,但是
由于是文字形式的,因此会更加审慎。
怎么进行决策?
首先决策有两种,亡羊补牢型和未雨绸缪
型。依托前面的信息收集
6、如何应对突发状况?
日常工作中,有很多的突发状况来干扰你的
日常工作,应对方式:
经理人的顾客有其他部门的人或者是下属,
那么如何应对:化不规律为规律,提供多元就诊
途径
常见问题,分类准备好
常规问题规律化处理,比如通过定期举行会
议等方式来解决
使用指标????
7、如何开会?
首先是为什么要开会,开会有两种目的,一
种是为了交换信息,一种是为了解决问题,通常:.
第一种类型的会议都是例行的过程导向型的会
议,比如部门例会、经营分析会等,第二种一般
都是目标导向型的会议,比如项目会议。
针对过程导向型的会议,最好的办法参考应
对突发状况的解决方案,就是规律化,也就是定
期召开此类会议。参会人员知道会议的举行时
间、议题、流程等,通过这种方式,可以提高会
议的效率。
格鲁夫提到在Intel,过程导向型的会议一
般是一对一会议,部门会议和营运总结会议。
一对一会议一般是管理者和下属定期召开
的会议,一般是下属承担了召集者的角色,准备
会议的议程,定期召开讨论,一般会议时间是一
小时。这种会议对于下属解决问题,上司了解下
属的状态、存在的问题,是一种极好的渠道,一
对一会议的杠杆率极好,对于信息的共享,建立
共同的价值观。但是在我们公司,这种会议很少
召开,一般是在出现问题的时候,领导和下属才
进行一对一的沟通。
部门会议就是整个部门召开的会议,同事之
间可以了解对方的工作,在这里上司承担的责任:.
角色是协调者的角色,不让议题跑题,在我们单
位是每周都要举行部门会议,讨论上周的工作总
结和下周的工作计划。
营运总结会议,我的理解是相当于我们公司
的经营分析会,来自各个部门的小头头共聚一
堂,进行信息的交换与共享,实现信息的跨边界
传播。
针对过程导向型的会议,一定要思考几个问
题:
会议是否是必须的召开方式
会议准备工作是否完备,会议的议题、议程、
参与人员、设备、场地
会议过程控制:时间、议题控制、答复、响
应
会议结果跟踪反馈:针对会议形成的结论,
需要定期的跟踪,比如结论的执行人、时间点、
结果产出物等
8、如何决策?
理想的决策会经历三个过程::.
自由讨论
清楚决策
全力支持
但是在决策过程中会遇到以下几种问题:
同级群体症候群:如果一群级别相同的人,
很难产生决策结果,因此需要一个强有力的领导
者
不想和别人意见不同:
怕别人觉得自己很笨:
太早或者台湾进入到决策阶段:
决策人需要清除明了几个事情:
决策内容
决策时限
决策人
决策前向谁咨询
谁对决策一言九鼎,或者全盘否决
谁应该在制定决策前被告知:.
9、如何规划?
规划的步骤:
预测需求,外界环境想从你或你的组织身上
获得什么?你服务的顾客,提供服务给你的供货
商,你的竞争者。顾客的期望是什么,他们对你
的绩效满意么,供货商的绩效如何,是否能满足
你的需求,是否影响了你的工作效率。一旦确定
过了外界环境的组成要素,便用现在和未来两种
时间架构来检视你的环境。未来一年,我的顾客
想从我这里获得什么,我是不是让他们满意,未
来一年他们期待我做些什么?差异分析产生的
结果,便是规划的基础。
现状分析,了解你现在的处境,你现在生产
什么?现在的产品完工后,你要生产什么?如果
你一直生产同样的东西,未来你的处境会是什么
样的?自身的能力,目前正在进行的项目进度。
缩小差距,在前两步中找到折中,根据环境
的需要,决定某些产品是多做还是少做。你需要
做些什么来缩小差距,而你又能做什么?这项
行动会对缩小差距产生什么影响,在什么时间产
生影响。:.
有什么事情,今天做了,明天会更好。
规划产出是一系列的行动计划,从战略到战
术。
目标管理通常是短期的规划管理,并通常是
针对二三步骤的,针对目标管理要先回答以下问
题:
我想去哪里,这是你的目标
我如何知道我正在朝着目标行动,这是阶段
性验收
目标管理通常用来对正在进行的项目进行
反馈。
目标太多后,通常会导致目标失焦,因此需
要慎定目标。
10、组织扩张后如何进行管理?
一个组织从单一型的组织进行逐渐扩张后,
管理的复杂度急剧上升,面临一系列如下问题:
分权还是集权?
任务导向型还是功能导向型?:.
折中产生混血型的组织:即扁平化的组织结
构,即既有功能导向型的组织来形成规模经济,
便于组织资源的调配,又有任务导向型的组织,
短平快的实现组织的阶段性目标。
依托于折中组织结构,产生的员工的双重管
理模式,即既有行政管理的上司,又有业务管理
的上司的双重报告模式。
而这种模式依赖于健全的企业文化。
人的工作行为受什么控制?
自由市场因素
契约义务
文化价值观:文化价值观的要旨在于大我胜
于小我,团体利益优于个人利益。经理人要言传
身教,组织的价值观、目标和行事准则。
那么什么因素影响到底选择受上述三种因
素的哪种因素控制呢?
C:工作环境的复杂性
A:工作环境的不确定性
U:指令的模糊度:.
11、如何激励下属员工?
回到开始,经理人的产出等受其影响的所有
人的产出,如果让每一个下属产能最高,那么就
可以让自己的工作效能最高,因此如何让员工作
为呢“
如果下属能力不行:培训
如果下属没有动力:激励
但是首先要明确,激励要能产生效能,必须
要发自当事人的内容,而经理人能做的只是创造
出合适的环境,让受到激励的人好好表现。
激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人
的情绪或态度的,态度只能算是一个指标而已,
我们需要的是产出。
哪些事情左右部署的工作表现?经理人需
要了解这些。
按照马斯洛的需求等级,进行满足,可以激
励下属。
生理需求——》安全感——》归属感与认同
——》地位与尊重——》自我实现:.
想让员工提升自我实现需求的层次,经理人
能做的就是创造一个讲求产出的环境。
金钱及工作回馈,绩效评估,这是公司能提
供的反馈系统。薪水的绝对值VS相对值
恐惧:在较高的需求层次时,恐惧通常来自
内部,而非外部。人们经常因为过不了自己那一
关,导致行动上的退却。如果老是如此,那么他
的需求层次会退却。
竞赛:提升需求层次,让自我实现成为他们
工作的动力。制定游戏规则,让员工有衡量他们
表现的尺度。一个好教练,在于他了解竞赛规则,
以及在竞赛过程中可能面临的问题。
12、员工工作成熟度
什么是工作成熟度:是否成就导向,是否能
承担责任,教育背景,受过的训练,工作经验
随工作成熟度,而改变针对员工的管理风
格。
工作成熟度低:提供明确而详细的指示。
成熟度提升:沟通、情绪上的支持与鼓励:.
更加成熟:降低干涉,关注部署的努力方向
是否合乎部门需求。
像父母对孩子的监管。
适度监督
适度授权
想要实现从第一等级到第二等级的转换,重
点在于能否建立起共同的价值观,行事准则,优
先级。
管理风格必须根据员工的状态随时改变。
但是好的经理是难当的,为什么?
判断工作成熟度并不简单
沟通上的偏差
工作关系VS私人关系
13、如何绩效评估?
绩效评估的基本目的是什么?提高部属的
绩效,检视部属的技能,哪些缺乏有待加强;加
强激励力度,让表现好的员工表现更好。:.
怎么才能做好绩效评估呢?经理人担任着
评估官和法官的角色,设身处地的从员工的角度
处理这件事情。
绩效评估包含两部分:评估绩效,告知绩效
评估的结果。
要让评估过程简单一点,就是设定明确的期
望,并对比下属的绩效是否符合期望,但是通常
经理人并没有设定清晰的期望。
从另外一个维度来说,绩效评估包括了产出
评估和流程评估。产出评估就是年度内,员工产
生了多少产出,比如销售人员销售额是多少。而
针对流程评估,就是针对黑箱内的活动的评估,
比如有些是立即产生效益的,有的是为未来铺路
的。
长期绩效VS短期绩效的评估:比如为了让
项目完成做的工作,而为了让此类工作更加有效
率而做的工作。
产出VS时间的因素:有些产出只是很久之
前的工作的迟滞产生的效果而已,需要警惕。:.
个人产出VS部门产出的平衡:个人绩效是
怎样的,为部门做了哪些附加值,比如任用称职
的新员工,训练新员工,提高效能的事等
避免落入高潜力的陷阱
晋升:晋升是绩效评估产生的结果之一,但
是更重要的是通过这件事情,树立了公司的楷
模,隐性传输了公司的价值观。
告知评估结果:坦诚、倾听、忘了你自己,
正反面据陈,传达有限信息
突破性评估:以冲突的形式解决绩效问题。
找到证据,否认,俯首认错。防卫机制。担负责
任。评估结果,只要下属愿意改进,不管他同意
还是不同意你的观点,都不要紧。
评估明日巨星:改进点是最重要,想想评估
目的,明日巨星也是最重要的,想想二八法则。
其他细节:评估绩效是主管的重要职责,特
别是你的老板;评估前将书面报告给下属,做的
更好,参考自己拿到的自己的绩效评估报告。
14、招人与留人:.
面试的目的:
找到具备能力和潜力的人
让他认识和了解你的公司
确定此人的能力和工作相符
想办法把它招进公司
招人具备很高的风险和失败率。
提问:
专业知识/技能
描述以往负责的项目
弱点或者短处为何
运用专业知识技能的能力
以前有哪些成就
遭受过什么失败或挫折
知与行之间的差异
从以前的失败中吸取了什么教训
目前的职务中遭遇了什么吗问题
工作价值观:.
为什么你觉得你能胜任此工作
为什么我们公司该录用你
为什么我们该用工程背景的人担任营销职
位
大学时选修过哪些重要的课程,做过什么项
目计划
单刀直入的问问题
问假设性问题
让应聘者发问:了解专业背景和工作价值观
与推荐人谈一谈
离职处理:
尽快谈话
不争辩,不动气,不说教
听他倒苦水,争取时间
留下来,即使是调整部门,安抚
15、报酬
报酬要能明显反应绩效。:.
报酬=底薪+绩效奖金
绩效奖金的影响因素:
个人表现
部门表现
公司整体财务表现
底薪是采用看资历,还是看表现模式,还是
折中模式
升迁:彼得原理。在及格和表现优异之间游
走。
表现不合适,回收
16、培训
培训分为针对新员工的知识、技能的培训;
针对现有员工的观念、准则、及技术的培训
不要火烧眉毛了再培训
培训需求收集、培训过程管理........
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(四):棒棒
的书,确实值得第一课的书名:.
本人接近30岁,看了很多管理类的书籍,
由于工作年限较短,对那些评价很高的高端管理
类书籍都感觉有点空洞,难有切身之体会。这应
该是深者读深,浅者读浅的效果吧。直到听到一
个INTEL老员工推荐的这本书,我觉得这本书做
一个入门是非常好的,也可以窥探到一个世界最
高科技公司的CEO是如何掌舵这艘大船的。
首先,就是要树立经理人的产出是其所管辖
或是影响范围内所有人产出的加总这个理念,非
常重要。也是衡量经理人的价值的重要指标。只
有有了这个理念,我们才可能有接下来的内容。
因为很多初入管理职能的人都是原来工作线条
上的强人,都是个人绩效比较好的人,现在需要
对中层管理人员有一个全新的认识,要跳出小
我,成就更大的我。所以中层管理人员需要招人
需要留人,需要激烈员工甚至要亲自为他们做培
训。
其次,传授了很多技巧,包括会议的技巧,
多用1VS1的会议;一定要控制指标的设置,包
括数量与质量的两方面;存货应该储备价值最低
的原材料;对权力的不强调以及对能力的重视;:.
组织架构设置所导出的双重报告制度进而进行
的绩效评估非常的经常;帮公司留住人才,内部
流动比外部流动要好;员工是需要楷模来培训
的。
这本书很棒,年轻人要读读,战略类的随着
成长再继续看吧。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(五):You
OwnYourCareer
一个经理人的产出,就等于他直接管辖和间
接影响力所及的组织产出加总:
经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c
×C+……
上式中,a,b,c……代表管理杠杆率,
A,B,C……代表各种管理活动。
中层经理人得以凭此提升本身的生产力(每
单位时间的产出),具体的方法是:
加速每一项管理活动执行的速度;
提升每一项管理活动的杠杆率;:.
调整管理活动组合,剔除低杠杆率活动,代
之以高杠杆率的活动!
“活动”是我们日常真正在做的事,看起来
有些烦琐;而“产出”则是我们的成就,与活动
相比,当然就显得重要得多。
一个活动如果有