北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断报告.pptx

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导读
管理现状状问题呈呈现
“三统一一”结局局反思
计划问题题
导言
协调问题题
控制问题题
组织结构构问题呈呈现
关键问题题剖析
战略
管理者
四所合一一
组织设计计建议
承包制及及其观念念延续
1999年从自自动化院剥离独独立为股份制公公司以来,金自自天正的组织结结构随着公司业业务的发展不断断进行调整
1999年
2000年
2002年
开始新的创业
发展阶段
变革阶段
起步阶段
公司目标:国际际著名大型工业业最大化综合性性高科技企业
2001年

1999年12月,自动化院院将下属的传动动所、系统所、、仪表所、半导导体所合并,形形成了金自天正正股份有限公司司。

2000年2月月,开始实行““三统一”,并并在年底基本实实现了财务统一一和采购统一;;
开始了发展战略略制订;
将轧钢工程项目目放至传动事业业部。

2002年9月月,公司上市成成功,为战略实实现提供了支持持;
外部与内部环境境的变化使得现现有组织结构及及管理模式制约约业务进一步发发展变革迫在眉眉睫。
主营业务收入
时间

形成了今天以事事业部制式的组组织构架,以项项目管理为主的的经营模式
副总经理
股东大会
技术一部
采购供应部
市场营销部
管理规划部
技术研发部
质量办公室
董事会
监事会
总经理
财务金融部
人力资源部
公司办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
技术二部
技术三部
综合办公室
市场部
调试室
自动化部
信息部
市场部
综合办
技贸部
专用仪表部
节能仪表部
仪表工程部
市场部
综合办
开发部
市场部
质量办
车间
综合办
准备车间
机装车间
电装车间
综合办
总经理助理
金自天正是一个个法人治理的上上市公司。
公司结构是典型型的事业部式的的组织结构。四四个事业部作为为独立的业务单单元,承担生产产性职能,职能能部门起着支持持的作用。
事业部内,工程程项目运作是主主要的业务模式式。
但组织中职责的的不清晰、权责责的不匹配,导导致业务运作存存有不顺畅,职职能管理存有不不到位等问题,,为公司的发展展带来一系列的的阻碍
2-??
员工中有26%的人认为现在在不明确和很不不明确自己的工工作职责和权力力。
工作职责与权限限划分不清楚,,直接导致员工工在工作中无所所适从,出现职职责交叉或职责责真空现象
工作职责与权限限划分不匹配一一方面会影响工工作的效率,另另一方面也会削削弱员工的工作作积极性
权责不匹配的直直接影响
2-??
被调查的中层及及高层管理干部部中有57%的的人认为上级授授予其权力与职职责存在不匹配配现象。
员工认为分配制制度不合理、机机构臃肿、人浮浮于事、苦乐不不均是目前组织织管理存在的主主要现象
2-?(限选四项)
%的被访员工认认为分配制度不不合理是当前组组织存在的最主主要问题
%的的被访员工认为为机构臃肿、人人浮于事、苦乐乐不均是当前组组织存在的次主主要问题
%的的被访员工认为为有制度、没执执行、存在人情情关,金自天正正的管理更倾向向于“人治”
导读
管理现状问题呈呈现
“三统一”结局局反思
计划问题
导言
协调问题
控制问题
组织结构问题呈呈现
关键问题剖析
战略
管理者
四所合一
组织设计建议
承包制及其观念念延续
组织是为了实现现目标而对资源源进行的一种系系统性安排
组织结构的本质质是员工的分工工协作体系
组织结构又可称称为权责结构,,是员工在职、、责、权方面的的结构体系
实现组织目标所所需的各项业务务工作,以及比比例和关系
各管理层次的构构成,即纵向结结构
各管理部门的构构成,即横向结结构
各层次、各部门门在权力和责任任方面的分工及及相互关系
组织结构含义的的三个方面
组织结构是实现现组织目标的一一种手段
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
适度的职能专业业化分工,可以以提高组织效率率
基本职能设计
根据组织设计的的相关变量,如如环境、战略、、技术、规模等等特点加以调整整,确定本组织织应具备的基本本职能
关键职能设计
根据组织的任务务和战略,在基基本职能中找出出对实现企业战战略起关键作用用的职能,如::质量管理、研研究开发、市场场营销、生产管管理等关键职能能设计模式
职能分解
将确定的基本职职能和关键职能能逐步细化为两两级职能、三级级职能等,从而而为各个管理层层次、部门、职职务以至岗位规规定相应的管理理职能
职能专业化的作作用:明确部门职责责,提高管理效效率
职能专业化的原原则:根据业务特征征,梳理各项职职能,在保证协协调顺畅的前提提下设立专业职职能部门,并保保持动态调整,,增强部门活力力
但是,金自天正正目前部门职责责的划分不够清清晰
2-40:您认认为公司各部门门内部的职责划划分是否明确??
2-41:在需要相关部门门合作的事务中中,您认为各部部门间责任界定定的如何?
48%的被访问问员工认为公司司目前在需要相相关部门合作的的事务中,部门门间责任界定不不明确
47%的被访问问员工认为公司司目前职责划分分不明确,其中中7%的人认为为非常不明确