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第四章战略选择

本章属于重点章。战略选择是战略管理循环的主体部分之一,本章主要介绍进行战略选择的分析思路和评估方法,最终选定战略、做出决策,进入战略实施阶段。
本章重点掌握的内容包括:(1)差距分析(2)企业总体战略和业务单位战略的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险;(3)企业战略的发展方法(类型和动因);(4)战略评估的标准(战略适宜性分析、可行性分析和可接受性分析的内容)。
一、企业总体战略的选择(重点)
(一)成长型战略
成长型战略以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型:

企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
战略类型
适宜条件
存在风险
纵向一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。
(1)现有销售商销售成本较高或者可靠性较差,难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
(4)销售环节的利润率较高。
(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;
(2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。
后向一体化
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。
(1)现有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需要;
(2)供应商数量少而需求方竞争者众多;
(3)企业所在产业增长潜力较大;
(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(5)供应环节的利润率较高;
(6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。
横向一体化战略
指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略,所常用的途径有购买、合并和联合。
(1)企业所在行业竞争较为激烈;
(2)企业所在行业规模经济较为显著;
(3)如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定,则能在局部地区取得一定的垄断地位;
(4)企业所在行业增长潜力较大;
(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。

也称加强型成长战略,指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务的竞争地位。
战略类型
实施方法
适宜条件
市场渗透(现有产品和现有市场)
通过充分开发现有的产品市场,从而促进企业的发展。
(1)扩大市场份额;
(2)开发小众市场;
(3)保持市场份额。
(1)当整个市场正在增长或可能产生增长时;
(2)若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略;
(3)其他企业离开了市场;
(4)企业拥有强大的市场地位,并能利用经验和能力获得独特竞争优势;
(5)市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资较低时,该战略也比较适用。
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