学校扁平化管理模式.doc

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学校扁平化管理模式——年级部管理
李金池
管理是质量的保障,创新是进步的灵魂。由于学校规模不断扩大,师生人数快速激增,传统的管理模式无法适应学校的超常规发展。实现学校管理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝。我校拥有学生六千余名,教职工四百余名,2010年李金池校长上任伊始,在我校推行年级部管理,通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展,并实现教育教学工作的全面突破。
级部体系更新管理模式
学校的发展带来办学规模的扩大,而学生的增加又使学校管理的压力逐渐变大。实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径,是发展优质教育的必行举措。我校确定“管理重心下移,领导工作下沉”的“低重心管理”思路,即实施以级部主任为核心的级部管理负责制,改变“火车跑得快,全靠车头带”的传统管理模式,以此来实现学校管理模式的全面更新。
我校在每个年级成立年级部,设立级部主任。在日常教育教学工作中,级部主任处于全年级管理的中心地位,对年级部的整体工作全面负责。学
理走向精细化、科学化和规范化。
一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中。教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识,推动教学工作的动态运行。严密完整的竞争网络,是对以往线形教学模式的颠覆,为实现教学工作的动态运行提供着动力保障。
我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战。在教学评价中,学校关注个人成绩的同时,更多的重视团体成绩,如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距,并督促提高。良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想,劲往一处使”的“小团体”,在团结协作中良性竞争。
合作是基础,竞争为手段。以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式,可以极大地调动教师的工作热情,使教学活动随时充满生机与活力。学校引导教师在合作中竞争,在竞争中合作,这种不断的借鉴与超越,成为学校教育教学工作的创新动力源。
环环相扣实现动力运行
管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行,逐步形成科学规范的决策系统,各处室、年级部相互配合支持的执行系统,由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统,学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统。通过这四个动力系统,学校各项工作犹如装上了动力装置,实现高速、高效运行。
制定计划,展开目标。一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标,并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务,从而获得办学的成功。
学校确定总目标,年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。因此,学校的管理思路成为学校前进的方向标,起到引领作用。学校在紧紧把握方向的同时,不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性,团结其为实现目标而努力。此外,学校建立良好的导向机制,确保目标的顺利展开。学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度,使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位,形成“事事有人管,人人有事做,人人愿做事,事事能做好”的运行机制。
定责授权,层层落实。各年级部主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作,实行教育教学的全过程跟踪,强化过程管理。各年级部在业务上接受各处室的领导,而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作,年级部在职、权、责、利上有较大的自主管理空间。
在各处室的指导下,年级部主任领导本部门人员,确立以班主任为核心,以学科组长为主力的教学管理框架。班主任主要负责管理班级日常事务,而学科组长主要负责本学科教学工作的安排与开展。在层层的管理体系下,学校教学工作得到层层落实,有条不紊的高效运行。
检查监督,及时调控。学校将部分教学执行职能和教学质量监控职能从教学管理部门分离出来,划归到各年级部。年级部将这些权力下放到各学科组长手中,在教务处的指导下由组长统筹安排教学进度、教学内容、教学方式等具体的教学环节与步骤。这样,固定的教学计划转化为灵活的教学统筹。各级部以教研组为核心,以教研会为平台,以教学过程为终极目的的动力系统全面启动,大大提高了教学效率与教学质量。教学的决策、执行、监控三个子系统的有机融合,成为年级部内各学科组运行的不竭动力。
考评成果,总结提高。在教学管理评价中,学校以每学期各次考试成绩为依据,教务处统计分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异。在班级管理评价中,学校以每周、每月、每学期的学生管理情况为依据,统计分析各班主任管理工作的差异。此外,学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计,这都将成为考核教师的依据。这样的考评即注重了个体又注重了群体,既注重了过程又注重了结果,做到了分层考评,点面结合,公平公正,因此增强了教师的竞争意识,调动了教师的工作积极性。
通过以上四个环节,学校以整体优化和整体推进来协调各部门之间的关系,使教育教学管理成为一个动态的系统,不断向新的高度迈进。
新的管理模式为我校带来了勃勃生机,更创造出骄人的业绩。这一制度的实施为学校教育教学工作装上了“动力装置”,使学校各部门、各员工都处于动力系统中,从而发挥出各自的最大潜能,推动学校工作取得发展进步。
深化扁平管理发挥处室功能
扁平化、低重心的学校管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点,在学校管理中发挥了积极的作用。为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系,解决部门间越位、错位、空位、叉位等现象,明确各部门各管理单元责、权、利的制约与平衡,制定如下制度。
一、“年级组”与“处室”人员组成
年级组由一名副校长、两名处室主任、三名级部主任组成部门管理机构。年级组实行主任负责制,副校长兼任年级主任,负责年级组全面工作。年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作。每个年级下设三个级部和各学科备课组。各年级聘用三名级部主任并对校长和副校长及年级负责,具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作。
学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在,一套人员,两套班子,继续发挥处室功能和年级管理工作。各处室职能工作由学校综合办公室负责协调分解到各年级。实行副校长负责制,直接对校长负责,部门设主任一名。
“校长办公室”可由一名主任负责,对校长负责。
二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同一层次。各处室职责:1、管理职责
独立开展部门工作,执行校长与部门决策,安排相关的年级组工作,开展全校性活动(主要指不便被年级组分割执行的工作,如:跨年级性的工作等),由综合办协调分解执行,以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空。
2、指导、服务职责
随着管理权力下移至各年级组,各处室不应过多干预年级组工作,但要做好各年级的参谋。要及时为各年级传达上级信息,深入教师、学生中了解情况,提出具体的指导性意见,为年级组提供必要的服务。
3、监督、评价职责
学校组建由一名常务副校长负责的综合办公室成员组成的考评小组,根据学校对年级组的考评要求,对年级组进行监督与评价。
年级组职责:1、管理职责
开展年级组的教学和德育工作。落实各处室安排布置的各项工作,完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。
2、人事安排与评价职责
根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目,任命各班班主任,聘任备课组长。具体负责本年级任课教师、学生和班主任的管理。对教师的各类评优、评先,评职晋级,绩效奖金分配等具有考评权。
三、学校管理要环环相扣,实现动力运行(一)制定方案,展开目标。
学校确定总目标,年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标,采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度。教师能够找到适合发挥自身作用的岗位,形成“事事有人管,人人有事做,人人愿做事,事事能做好”的运行机制。
(二)定责授权,层层落实。
各年级主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作,实行教育教学的全过程跟踪,强化过程管理。各年级在业务上接受各处室的领导,在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作。在各处室的指导下,年级主任领导本部门人员,确立以班主任为