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项目成本管理的过程和内容
项目成本管理由一些过程组成,要在预算下完成项目这些过程是必不可少的,图表7-1提供了这些过程的主要框架。
--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
--把估计总成本分配到各具体工作。
--控制项目预算的改变。
以上四个过程相互影响、相互作用,有时也与外界的过程发生交互影响,根据项目的具体情况,每一过程由一人或数人或小组完成,在项目的每个阶段,上述过程至少出现一次。
以上过程是分开陈述且有明确界线的,实际上这些过程可能是重选的,相互作用的,对此我们不作详细讨论。
项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而,项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。
例如:减少设计方案的次数可减少产品的成本,但却增加了今后顾客的使用成本,这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。
在许多应用领域,未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合,预测和分析的内容也包括在成本管理范畴,此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。
当项目成本控制与奖励挂钩时,就应分别估计和预算可控成本和不可控成本,以确保奖励能真正反映业绩。
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某些项目,特别是小项目,资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连,可把这些过程视为一个过程处理(例如,当这些过程可由一个人在短时间内完成时)。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论,不同的过程使用的工具和方法是不同的。

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资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源(人、设备、材料)和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关()。
例如:
建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规,若利用当地劳力,这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时,则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员,但这需要增加成本。
汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术,这必要知识也许得通过雇用一位咨询者,或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。

(WBS,)确认了项目的各项工作(完成这些工作需要资源)。WBS是资源计划过程的最基本的输入。为确保控制恰当,其它计划过程的相关结果应通过WBS作为输入。
。
()饮食了项目的合理性论述和项目的目标,这两者均应在资源计划中考虑。
,应知道什么资源(人、设备、材料)可供利用。资源库里资源的详尽程度前后不同,例如,在一个工程设计项目的早期,资源库也许是"许多初级与高级工程师",然而,在同一工程的后期,资源库限定对这个项目有一定了解的工程师,这些工程师参加过早期的工作。
,必须考虑执行组织关于人员或设备的租与购买方面策略。

。这样的专家应具有专业知识和受过专门训练,可以从许多途径获得:
执行组织的其它部门
咨询专家
专业技术协会
工业集团
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;对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通过人员引进或采购予以解决(见第12章)。

成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。
当一个项目按合同进行时,应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用,而成本估计只是定价要考虑的因素之一。
成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如,在许多应用领域,在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估计过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。

,结构图可用于成本估计以及确保所有工作均一一被估计成本了。
。
(例如:每小时人员费用,单位体积材料价格)以计算项目成本。如果实际单价不知道,那么必须要估计单价本身。
()会影响项目成本估计,项目预算中包括财务费用(例如由利息引起的财务费用)。
:
项目档案--项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录,这些记录相当详尽可用以成本估计。在一些应用领域,个别小组成员也许保留这样的纪录。
商业性的成本估计数据库--历史数据经常可从市场买得到。
项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前的实际数或估计数,这样的信息资料也是有用的,但可靠性通常比档案结果要低得多。
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。在项目成本估计中,应把不同成本对应到不同科目上。

。这种估计法适用于早期的成本估计,因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式()类比估计是化费较少的一种方法,但精确性也较差。以下情况下类比估计是可靠的:(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的(b)作估计的个人或小组具有必要经验。
,通过建立一个数学模型预测项目成本。模型可简单(居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数)也可复杂(软件研制的模型涉及13个独立参数因子,每个因子有5~7子因子)。
参数建模的成本和可靠性各不相同,参数建模法在下列情况下是可靠的:
(a)用来建模的历史数据是精确的
(b)用来建模的参数容易定量化
(c)模型对大型项目适用,也对小型项目适用。
,然后累加得到项目成本的总计。
累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小:工作划得小,则成本增加,精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。
。这些软件可简化上述几种方法,便于对许多成本方案的迅速考虑。

,这些估算可以简略或详细形式表示。
对项目所需的所有资源的成本均需加以估计,这包括(但不局限于)劳力、材料和其它内容(如考虑通货膨胀或成本余地)
成本通常以现金单位表达(如元,法朗,美元等),以便进行项目内外的比较,也可用人*天或人*小时这样的单位(除非这样做要混淆项目成本,例不能区分具有不同成本的资源)。为便于成本的管理控制,有时成本估计要用复合单位。
成本估计是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现,应该对原有成本估计做相应的修正,在有些应用项目中提出了何时应修正成本估计,估计应达什么样精确度。例如:AACE已经确认在工程建筑成本估计的五个精度等级:数量化、粗略估计、初步估计、精确估计和成本控制。
:
工作范围的描述这通常可由参考WBS获得。
对估计的基础作确认,即确认估计是合理的,说明估计是怎样作出的。
确认为成本估计所作的任何假设的合理性
可能结果用一个范围表示。
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例如$10000±$1000表示:估计成本在$9000和$11000之间。不同应用领域细节的总量和种类也不同。留下甚至是粗糙的注释也常被证明是有价值的因为它能提供如何估算成本的一个较好的说明。
(差异程度不同则管理力度也不同)。一个成本管理计划可以是高度详细或粗框架的;可以是正规的也可非正规的;这些取决于与项目相关人员的需要。项目管理计划是整个项目计划的一个辅助部分()。

成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目,建立基准成本以衡量项目执行情况。



()确认了项目的细目,而成本要分配到这些工作中去。
()包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期。为了将成本分配到时间区间,进度信息是不可缺少的。

。

,被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本,可用S曲线表示(见图7-2所示)。
许多项目(尤其大项目)可有多重基准成本以衡量成本的不同方面。例如,一个费用计划或现金流量预测是衡量支付的基准成本。

成本控制与下列内容有关(a)影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变(b)识别已经偏离基准成本(c)对实际发生的成本改变进行管理。
成本控制包括:

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监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。
要把一些合理的改变包括在基准成本中。
防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。
把合理的改变通知项目的涉及方。
成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其它控制过程结合(范围控制、进度控制、质量控制和其它())。例如,对成本偏离采取不恰当反应常会引起项目的质量或进度问题或增大风险。


()提供了项目实施过程中成本方面的信息,例如,超预算的是哪些工作,仍在预算范围内的是哪些工作。执行报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。
--口头或书面,直接或间接的,组织外部要求的或内部提出的,强制规定的或可选择的。实现这些改变可能要增加或减少预算。
。

,它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合()。
()帮助估计已发生的偏离的程度。盈余量分析()对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起偏差以及决定是否需要采取纠正措施。
,可预见的改变可能需要对原成本估计进行修正或用其它方法估计成本。
,可进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的后果。

。修改成本估计可能要求对整个项目计划进行调整。
。预算修改是对原基准成本的更改,这些数字通常在范围改变时作修改的。有时成本偏差是如些之大以至于重新制订基准成本显得必要,以便对以一步执行提供一个现实的基准成本。
。
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(EAC)是根据项目执行的实际执行情况为基础,对整个项目成本的一个预测。最常见的EAC有以下几种:
EAC=实际已发生成本+对剩余的项目预算(),在项目现在的偏差可视为将来偏差时,这种方法通常被利用。
EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值。当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时,这种方法最为常见。
EAC=实际已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的(由偶然因素引起)项目管理小组认为类似偏差不会发生时,用这种方法最为常见。
不同的工作可选用上述方法中一种。
、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训,这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。