XX集团管控模式设计.pptx

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导读
一、母子公司管控的价值
二、LD集团母子公司管控模式与职能定位
三、母子公司管控的组织保障
四、静态管控体系
五、动态管控体系
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建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障
管理控制体系
战略管理
人力资源
管理
审计管理
财务管理
信息
管理
营销管理
生产运营
管理
技术管理
采购
管理
企业文化
管理
行政管理
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集团母子公司管控的最终目标,是实现集团整体价值持续最大化
优化资本配置结构
集团整体价值持续最大化
规模经济效应
强大的品牌形象
节约交易费用
共享管理体系
业务组合效应
可持续发展
财务协同效应
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母子公司管控的核心,是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略管理闭环
预算管理闭环
绩效管理闭环
信息管理平台
市场研究信息
财务信息
技术信息
资源信息
生产信息
信息管理平台
战略
制定
战略目标
战略评估
战略调整
财务管理
资金、预算
人事管理
任免、考核
资金控制
目标控制
沟通渠道
战略
落实
战略
执行
战略
评估
权限划分
集团总部
子分公司
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导读
一、母子公司管控的价值
二、LD集团母子公司管控模式与职能定位
三、母子公司管控的组织保障
四、静态管控体系
五、动态管控体系
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母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型
操作管理型
业务特点
管理风格
特征
业务多元化,无相关性
业务高度相关、有协同效应
高度分权
总部高度集权
集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金
母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估
战略管理型
母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部,下属子分公司决策权很小
实例
国家开发投资集团
摩根等产业投资公司
联想控股
万科(2006年以后)
花旗银行
万科(2005年前)
伊利
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每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段
金融控股型
战略管理型
操作管理型
管理内容
关注重点
控制手段
适用性
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
下属公司经营行为的统一与优化
公司整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与管理
战略控制
财务控制
运营协调
技术
销售
人力资源
单一产业领域内的运作,但有地域局限性
主要以战略规划进行管理和考核
总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
公司整体协调成长
财务控制
战略规划与控制
人力资源
部分重点业务的管理
新业务开发
相关型或单一产业领域内的发展
无地域限制
主要以财务指标进行管理和考核
总部一般无业务管理部门
关注投资回报
通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化
财务控制
法律
企业并购
多种不相关产业的投资活动
分权
集权
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同时,每种管控模式也有各自的特点和要求
价值
管理结构和流程
集中的功能和资源
母子公司关系
人员和技能
共享的基本假设
金融控股型
战略管理型
操作管理型
严格的财务控制,松散的结构,几乎没有协同效应
共享战略、知识和管理
高度管理控制型,目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等
财务、监控、业务研究、价值评估
人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同
战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销
采用正规的财务报告,设定最低业绩指标,表现不佳的子分公司将被放弃
管理协同效应,强化战略实施,进行干预
强制使用统一的服务/资源,总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营
公司收购的技能,尽全力达成交易的企业家精神
引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力
较高的综合战略技能,注重解决主要问题并建立流程制度
“每个人都是在为自己工作”
“我们可以互相学****br/>“我们可以互相帮助”
“无论我们在哪儿工作,我们属于同一家公司”
“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”
“我们相信总部会提供最好的资源支持”
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根据业务单元的不同战略地位和业务特征,LD集团应当定位于生产经营者和战略控制者,其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式
LD集团
操作管理型
战略管理型
资源勘探公司
从事采选业务的
各子分公司
采、选业务是公司现金流的主要来源,是企业持续增长的基础,是公司的核心业务
业务性质比较单一,管理水平有较大提升空间
地域距离不大,有利于协同管理
是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式
是公司的成长业务
需要跨区域管理
业务独立性较强
多项目管理,形成多点布局
生产经营者
战略控制者
母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部
母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估
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