市场结构.doc

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考虑项目,不能不考虑市场结构,市场结构包括现在和潜在的市场规模、经营者的数量、销售规模;购买者的数量,购买者偏好、购买者对价格变化的敏感程度、产品的成本因素、分销渠道、进入和退出通道等等。因为忽视市场结构而遭致失败的案例屡见不鲜,一个例子就是江苏泰州的凤凰水业。凤凰水业由江苏凤凰集团的老总陈玉书创立。2000年9月,在其他行业赚了钱的陈玉书希望寻找到一个新的有前景的行业发展,在美国考察的时候,发现了RO膜这种技术。在美国,这是一项军工技术,主要用来进行水的处理和过滤,据说用这种膜过滤后的尿液也会变得和纯净水一样干净,一些美国企业将这种膜用到饮水机上,做成直饮机,可以直接过滤自来水用于饮用。当时陈玉书发现这项技术以后非常兴奋,回国后即着手组建了国内第一家直饮机生产企业,就是凤凰水业。
陈先生的直饮机推出的时机也很好,当时,桶装水在国内市场经过近十年发展,已经在家庭中接近普及,而且由于桶装水生产技术简单、投入少、产出快、利润高,吸引各路人马杀入桶装水领域,都想分一杯羹。但是桶装水生产商素质良莠不齐,资质缺乏认证,桶装水水质遭到很多消费者的非议。同时,桶装水行业负面新闻不断曝出,例如用回收塑料甚至医用回收塑料制造水桶,造成桶装水的二次污染,搞得消费者人心惶惶。桶装水行业内部也形成天然矿泉水、纯净水的派别之争,互相指责,弄得消费者不知何去何从。在这种情况下,陈玉书推出直饮机,买一台直饮机,消费者自己在家中就可以直接制作纯净水,十分放心,可谓顺应市场之举。
陈玉书非常看好直饮机项目,为此不惜一掷千金,广告从中央1套一直到中央12套,全面开花,狂轰滥炸,短时间内仅广告费就花了数千万元。他还四处邀请业内高人为自己出谋划策,甚至为其直接掌舵。士为知己者死,重赏之下必有勇夫,这些高人也确实卖力,在各方的努力之下,市场很快就被启动起来。国内经销商大多草莽出身,选择项目甚少其他考虑,主要就是看广告,谁家的广告手笔大、投入多,就奔谁家而去。凤凰水业直饮机的广告打得如此波澜壮阔,经销商一拨一拨,如过江之鲫从全国各地赶来签约。凤凰水业上下喜不自胜,向经销商开出苛刻条件:大区代理首批进货必须达到3000万元,省级总店首批进货必须达到50万元,地级店首批进货必须达到30万元,光有钱还不行,想经销凤凰水业的直饮机,还得通过生产商一而再、再而三的资质遴选。这在一向都是生产商求着代理商的国内市场,创造了一个大大的奇迹。
然而,兴奋的情绪没能够持续多久,各路经销商带着凤凰水业的直饮机,信心满满杀到市场后,却发现消费者根本就不买帐。原因在于,凤凰直饮机价格太高,市场零售价是6280元,当时桶装水市场,以北京地区而论,杂牌商生产的1桶水,零售价一般是8元/桶,品牌商生产的,如娃哈哈、乐百氏、屈臣氏桶装水,是10元/桶,高的如雀巢的桶装水,也不过是12元/桶。如果一次订货量比较大,饮水机大多由水店赠送,如果到商场购买,价格一般在50-250元左右/台。以品牌桶装水10元/桶的平均零售价计算,买一台直饮机所花6280元,可以购买628桶品牌桶装水,以一个3口之家平均每月消耗10桶桶装水计算(这算是一个超高的量了),628桶水可供其消费5年有余,而且前者是一次性支出,后者是陆陆续续支出,在消费者心理上形成的感觉是完全不同的。换句话说,凤凰水业在做市场分析时忽略了中国消费者的心理偏好:注重实惠!忽略了购买者对价格变化的敏感程度:大多数消费者对价格非常敏感!直饮机产品好,但是产品好抵不住价格贵,而且直饮机给消费者带来的水质的提高,相较桶装水并无明显感觉,而价格的变化却显而易见,不是一下提高了几倍,而是一下提高了几十倍甚至几百倍。弃直饮机而选桶装水,应该是理所当然;直饮机遭消费者冷落,完全在意料之中。
直饮机到了经销商的库房,就算到了它的终点,有的经销商几个月开不了张,全国300多家凤凰水业直饮机经销商,赢利的不到10家。经销商由热情如火顿成抱冰卧雪。产品卖不出去,经销商自然要找生产商的麻烦,生产商内部则互相推诿,互相埋怨指责,形势一片混乱。陈玉书不得不亲自出马,几经努力,最后发现大势已去,只好壮士断腕,认赔出局。
毋庸置疑,凤凰水业直饮机是一个好产品,但是好产品未必就是适应市场的产品,适应美国市场的产品亦未必就适应中国市场,因为两个市场上消费者的消费理念与消费能力完全不同。忽略了两者在市场结构上的这些差异,导致了凤凰水业的快速落败,让陈玉书赔了好几千万元。
另一位陈先生也是因为同样的原因导致了投资的失败。这位先生名叫陈伟,是从新加坡来国内投资的一个创业者。陈伟是一位西餐金牌大厨,带着多年做厨师积攒的资本,准备在国内做一番大事业。他选中在北京CBD附近的一个高级白领社区开了两家馆子,一家名叫“木棉花”,是一家美式风味的情调餐馆,一家叫“米和面”,是一家日式风味的餐馆。从陈先生选择的这两家餐馆的风味。定位,到他选定的开店场所,一开始就产生了冲突,所以失败几乎不可避免。从社区角度说,无论是高档白领社区也好,低档蓝领社区也好,居民回到社区的主要任务都是“居家过日子”,所以,成功的社区商业一般都是围绕居民居家过日子打算盘,确定经营方向和经营定位。“米和面”是一家日式餐馆,日式餐馆向来以精洁和昂贵为标志,回到家了,不愿做饭,下楼到外面随便吃一顿,花上几百元,这不符合中国人的消费****惯。偶尔吃一顿则可以,经常吃则不行,社区餐馆主要做的是常客生意,偶尔才能让人们进去吃一顿的餐馆,显然不适合开在社区里。而且日餐量少,常给人的感觉就是吃不饱,本来就是因为懒得做饭才下楼去吃饭,结果吃完饭回来,因为没有吃饱,还要再次升火做饭,时间长了,谁也不愿意。另一方面,按照中国人的消费心理,如果准备花这么多钱吃顿饭,他会宁可走得远一点,辛苦一点。到社区外面,经过一番“曲折”,他才会觉得物有所值。无论从哪一方面来讲,“米和面”都没有生意兴旺的道理。陈先生的另一家餐馆“木棉花”,则是一家美式情调餐馆。讲情调要有对象,到社区餐馆讲情调,只能带上自己的老婆或老公――周围来来往往都是熟人,带别人不合适;合法夫妻天天在社区里,一堆熟人面前卿卿我我讲情调,亦会让人觉得别扭,而且,情调消费同样属于偶然消费,所以,陈先生的情调餐馆门可罗雀就不难理解了。社区消费,居家过日子讲得是实在和实惠,后来陈伟也明白了这一点,在美式餐馆里推出水煮鱼,但是水煮鱼和美式餐馆的装修、餐饮风格又无法协调,最后弄成了四不象,生意更加糟糕。万般无奈之下,陈先生只好黯淡收场,几个月时间赔了100多万元。
有人说,陈伟两家餐馆同遭失败,是因为他将餐馆开在一个新建小区里,居民入住不够,消费还没有形成气氛,假以时日,生意必可大旺。这种说法也有两个问题,第一,就是陈伟作为一位打工仔出身的创业者,他是不是有足够的资金实力,是不是有足够的资金储备,熬到生意大旺的那一天?第二,就在陈伟两间餐馆的旁边,有许多的中餐馆,生意十分兴旺,可见陈伟生意不好,不是因为当地居民没有消费实力,没有消费欲望,而是定位不准,将本该开在商业区的餐馆,开在了居民区,背离了特定环境下人们在消费心理上的变化;将本该依托于流动客源的生意,寄托于固定客源,将人们偶然才可能进行的“奢侈”消费误解为人们会经常进行的日常消费,忽略了商业型态与市场结构的对接。说到底,是对市场结构把握不准导致了陈伟在北京投资的失败。
准确把握市场结构是一件说起来简单,做起来非常复杂的事情。对于已经看好项目的投资者,一定要对项目针对的市场结构进行认真分析;对于事先选好市场再去寻找项目的投资者,则必须就项目与既定市场的契合度进行深入分析。为了准确把握市场结构,投资者必做的一件事是市场调查。市场调查可委托专业公司进行,对于缺乏资金的投资者,也可以自己进行市场调查。具体方法,请参阅《科学投资》的相关报道。调查的目的有两个,一个是为了定性,一个是为了定位。定性是为了确定项目能不能做,定位则是为了确定项目怎样做。31446530