“创新者的窘境”读后感.pdf

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的最主要原因。”这个论断,扰乱了我的思维,颠覆了我的观念。
在书中,克里斯坦森将创新技术分为延续性技术和破坏性技术。那么,延
续性技术和破坏性技术的区别是什么呢?
延续性技术通俗地说,就是那些会推动产品性能改善的新技术,他们都根
据产品的主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。如QQ文件传
输速度比MSN快等等。所有延续性技术的共同点在于它们都是根据主要市场的
主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。一延续性创般
新技术很少会导致领先企业的失败。
而破坏性技术则是给市场带来了截然不同的价值主张。比如移动电话相对
于固定电话而言就是破坏性技术,线上京东商城相对于原来的苏宁电器的商业
模式也是破坏性的。
一来说,破坏性技术产品的性能要般低于主流市场的成熟产品。但他们拥
有一些边缘消费者(通常也是新消费者)所看中的其他特性。基于破坏性技术
的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常更方便消费者使
用。尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求,但它们日后可能
会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。
克里斯xx阐述了一个近似于真理的论断:
处于行业领先地位的企业,总是在发生技术变革的时候遭遇失败。就像一
个魔咒,一种宿命,一个无法避免的既定结果。
在我看来,企业要保持行业领先地位,无非有两条途径:
一是抢占现有顾客,保持已有市场份额;二是开辟空白市场,扩大市场份
额。
前者,需要延续性技术,后者,则需要破坏性技术。正如我们通常所说的
“守业更比创业难”,若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已
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有顾客,是很难的。因为不是每一个顾客都保持着极高的忠诚度,有时候一个
小小的意外就会让原有的顾客改变初衷,在不经意间溜走转而成为其他竞争者
的顾客。
而破坏性技术,会改变市场的价值主张,尽管它的产品性能可能比原有产
品更低,也不够成熟,但并不妨碍它打开新市场,即使市场初期的规模不大,
与现有市场并不重合,只是迎合了部分边缘消费者,利润也不高。这让企业必
须做出取舍的抉择。
在应对破坏性技术管理时,所谓的创新者的窘境就出现了,一方面,企业
自身内部并未出现问,题另一方面,企业的发展往往被消费者和市场需求牵着
鼻子走。大师是这么说的:
“面对破坏性创新的竞争对手,那些大公司注定要失败,因为它们不得不取
悦于最有价值的客户,而且别无选择。它们受到重力一样的力量牵引走向末
路。”
在窘境面前,企业的良好的管理就体现出来了:
顾客需要什么,我们就生产什么。同时,在开发比竞争对手更好的产品以
获取更高的售价和更大的利润率的过程中,企业通常“过度满足”了市场的需
求,导致消费者并不需要企业所提供的新产品,这往往是不利的。这种受制于
客户的“需求决定供给”模式,事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所
控制。企业遵循了游戏的规则,却也被这种规则所束缚,这也就导致了在破坏
性技术面前,企业表现得无所适从,甚至无法避免地走向了失败。
一个优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争?书中的一些观点,其实可以
开阔我们的思路,让我们时刻以“相对论”来看待企业各个关键阶段和过程中面
对的困境及行动的思路。
(1)优秀企业应建立一个独立的分拆机构,也可以收购一家与破坏性市场
规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织
结构的制约。
(2)行动比计划更重要。
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因为在破坏性技术变革中,新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法
精准预测,因此行动比计划更重要。
(3)资源比战略更重要。
在初始阶段分析什么是正确的战略,其实并不是取得成功的必要条件,更
重要的是保留足够的资源(或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关
系)。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。
总结并抄录了这么多,可能看起来和我们没什么关系。破坏性技术,不太
可能“破坏”一个企业,它是往往涉及到,小则一个行业,大到一代人的****惯变
化或整个社会的发展进步里程碑。但我们还是可以用“破坏性”的“***创新思维”
来看待我们关注的市场。
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