管理创新与流程再造.pptx

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BusinessProcess
Re-engineering
业务流程再造(BusinessProcessRe-engineering,BPR))
一、背景
二、流程再造的的含义
三、实施流程再再造的人
四、流程再造的的步骤
五、案例
一、背景
麦克尔·哈默,,詹姆斯·钱皮皮:《《再造公司——企企业革命的宣言言》
MichaelHammer,JamesChampy:ReengineeringtheCorporation—.
企业过去在执行行订单方面的一一般工作流程
(1)客户服务部门接收客户订单,,登记,查看订订单填写的完整整性和正确性,,交给财务部门门;
(2)财务部门审核客户信用;;
(3))销售部部门对所订订之货货确定定价格格;
(4))仓储部部门查看是是否有有现货货,如如无现现货,,交生生产计计划部部门,,并确确定交交货时时间表表;
(5))运输部部门确定运运输方方式、、路线线和承承运人人;
(6))生产部部门按要求求生产产,完完成后后交付付于仓仓储部部门;;
(7))运输部部门从仓库库提货货,核核对订订单,,装运运,将将货物物委托托给承承运人人;;
(8))承运人人将货物物运送送给客客户。。
传统做做法的的优、、缺点点
不必雇雇用高高级人人员,,使工工作简简单化化;
各部门门承担担各自自的工工作责责任;;
便于进进行严严密的的控制制。
没有一一个人人具体体负责责整个个流程程和结结果;;
容易出出错;;
延误时时间;;
对顾客客要求求反应应慢,,服务务差。。
传统做做法的的前提提条件件
企业现现有的的工作作、组组织方方式的的前提提是::企业业外部部环境境的变变化都都是不不大的的,而而且都都是可可以预预见的的。因因而把把一个个完整整的流流程分分解成成七零零八落落的种种种任任务,,通过过设置置各种种专业业部门门去完完成。。
这是19世世纪的的“产产物””,20世世纪运运行得得不错错,但但是,,在21世世纪却却举步步维艰艰。
企业内内部分分工太太细,,规模模庞大大,机机构臃臃肿,,机制制不灵灵,本本位官官僚,,无人人负责责,因因循守守旧,,重任任务轻轻顾客客,………。。
当前的的环境境(3C))
顾客((Customers):买买方市市场,,需求求多样样化。。想买买什么么?什什么时时候购购买??怎样样购买买?怎怎么付付款??
竞争((Competition):价价格,,种类类,质质量,,时间间,服服务。。资金金,技技术,,人员员,知知识。。
变化((Change):无无所不不在,,持续续不断断,越越来越越快。。产品品寿命命周期期在缩缩短,,开发发和推推出新新产品品的时时间在在缩短短。
新的环环境要要求新新的工工作方方式
在一种种环境境下有有效运运行的的模式式,在在另一一种新新环境境下不不一定定也能能有效效运行行。
过去有有过许许多方方法::目标标管理理,多多种经经营,,质量量控制制,分分权管管理,,计算算机辅辅助管管理,,自动动化等等等,,虽有有一定定成效效,但但不能能根本本解决决问题题,真真正改改进企企业的的绩效效。因因为基基本的的做法法或运运行模模式没没变,,即官僚指指挥体体系下下的以以分工工负责责为基基础的的、面向职职能的的做事事方式式没有改改变。。
根本的的改变变:以以流程程为中中心
3C要要求企企业有有灵活活应变变能力力,能能迅速速作出出反应应。
一切从从头做做起,,一切切从零零开始始。
必须以以流程程(而而不是是以职职能))为中中心去去工作作。
继亚当当·斯斯密劳劳动专专业化化之后后的又一次次革命命。
面向职职能和和面向向过程程的管管理
研发
生产
销售
顾客
面向职能的管理
研发
生产
销售
顾客
面向过程的管理
研发
生产
销售
职能金子塔组织