战略管理企业成长过程中的战略陷阱.doc

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战略管理企业成长过程中的战略陷阱战略管理企业成长过程中的战略陷阱
对于两类企业,一类是长不大的公司,一类是活不长的公司。这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱。现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的。不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。这样的企业又分为两类:
一类是长不大的公司,一类是活不长的公司。我们认为,这样的
企业实际上是掉进了‎‎企业成长过程中常见的两大战略陷阱。?为冒进陷阱,是企业成‎‎长初期最容易掉进去的陷阱之一。当企业成功地度过培育期,进入成长期之后,展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的‎‎机会:
创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信,逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力,同时,银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩
张的心情。有些经营者误以为其成功经‎‎验可以在多种行业中普遍适用,如法炮制,于是大踏步地进入多个行业领域,甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域;或者反过来,由金融、房地产业进入制造领域。殊不知,善搞生产的就不一定善于搞‎‎投资,反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样,很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的,经营企业,需要获得核心价值观及行为模式上的一致性,确保企业的‎‎一体化。同时,盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期,会引来众多的模仿者和追‎‎随者,在我国这种特殊文化背景下,更是如此。众多的‎‎模仿者和追随者的出现,会使竞争骤然加剧,这会破坏你原有的主业投资计划,可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。LcaLHst但是,这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了,分散的投资不仅会使你分
‎‎散精力,而且使你在任何一个领域都‎‎形不成真正的战略优势,你必须面对众多的竞争对手,顾此失彼,穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视‎‎等在这方面的的教训可谓深刻。最后,患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往
的成功并不能保证今天的成功,更不能保证今后的成功。由于经营环‎‎境在急速不断地变化,以往的成功还可能正好导致今天的失败,正所谓“成功是失败之母”。企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”,而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期,成长期是一边投资一边回收,以做大现金流、扩大市场占有率‎‎为核心目标的时期。?为保守陷阱,这一界
于成熟期与衰退期之间的陷阱中也集中了不少的企业。掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来,就象自己的孩子一样,经营者对企业充满了感情,甚至达到了永不言弃,势与企业共存亡的情绪化地步。但是,毕竟环境变了,市场变了,顾客老了走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会,使人觉得好象还有一线生机,但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与企业观很有关系,将企业看成孩子还是看成商品,有着本质的不同。在我们东方文化圈中,人们比较倾向将企业看成孩子,但西方文化中较倾向
看成商品,特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好,犹太人把企业办到一定阶段****惯于用两种方式“处理”企业:
一种方式是把企业看成商品,在最赚钱的时候(一般处于成熟期)出手卖掉,自己再去办一个新公司,第二种方式是将企业交给一个比
自己更会管理企业的人去经营,自己再去找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感。但是文化观念的问题,不是简单就能转变的。在这一点上,我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了。企业跳不过第一个陷阱,就会夭折,既长不大,‎‎也活不长,其主要问题出在欲速不达的战略失误。同样,企业跳不过第二个陷阱,就无法实现蜕变,进入新的生存空间,就长不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说,两者都将损害企业的可持续成长。