管理层收购中的整合理念和风险控制（ppt 30）.pptx

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主讲人:王一博士
世纪联融企业咨询有限公司董事总经理
提示示页页
全
程
服
务
风
险
控
制
结
语
整
合
理
念
世纪纪联联融融案案例例
前
言
2
世纪联融
世纪联融企企业咨询有有限公司是是一家致力力于为中国国CEO提供一流管管理咨询和和投资银行行服务的大大型综合类类咨询企业业。世纪联联融致力于于在中国创创建一个CEO交流平台,,通过这个个平台与中中国CEO交流最具价价值的企业业战略理念念、企业融融资及资本本运作的流流程与技能能。
中国整合咨咨询理念和和实践的先先驱
世纪联融是是上海交通通大学参与与投资、中中欧国际工工商学院校校友创办的的咨询机构构,世纪联联融的高层层拥有丰富富的国际化化运作的理理论知识和和实践经验验。作为市市场活跃进进取的一员员,世纪联联融已在业业内建立起起卓著的声声誉。
具有国际视视野的本土土咨询机构构
《经济日报报》、《国国际金融报报》、《新新经济》等等一些报刊刊和杂志也也先后报道道了世纪联联融的理念念和经典案案例……
《解放日报报》2002年6月月14日第第19版报报道了世纪纪联融作为为一家本
《二十一世世纪经济报报道》2002年4月15日日第37版版整个版面面以“中国国电池‘登登天’计划划”为题报报道了世纪纪联融作为为财务顾问问为上海华华谊集团收收购美国最最大的电池池生产商MPS公司出谋划划策的经典典案例………
来自媒体的的声音
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世纪联融整整合咨询理理念——系统思考、、整合创新新
系统思考::以系统性思思维制定一一项业务的的策划和实实施战略,,要求我们们采取系统统的洞察力力,把一切切事务都置置于较大的的背景下去去系统地考考察,在此此基础上,,最大限度度地发挥组组织的整体体效应,揭揭示和控制制各种潜在在的风险。。
整合创新::企业的核心心竞争力来来自企业拥拥有的战略略资源以及及对既定战战略资源的的整合能力力。21世世纪现代咨咨询的价值值不仅体现现在对客户户CEO的帮助启发上上,更体现
东
方
实践
实践
西
方
理论
理论
求索
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世纪联融整合合咨询理念——资源约束、价价值创造
Resource资源
Scope机会
Time时间
世纪联融认为为:
当一种战略被被行业内所有有的组织所采采用时,战略略本身就不构构成任何竞争争优势,
真正的优势来来源于对既定定战略资源的的整合能力、、战略实施的的过程控制与与实施技巧。。
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世纪联融认为为——企业是企业家家的企业
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世
理
纪
管
询
咨
的
核
心
质
本
咨
的
询
管
理
纪
世
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企
业
家
方案
方案
企业
企业
方
案
企
业
家
渠道
资源
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世纪联融整合合咨询理念——专业服务、要要素贯通
战略资资本
管理激激励
世纪联融作为为本土咨询界界卓越的一员员,以协助中中国企业直面面全球竞争为为己任,倾力力打造新一代代的整合咨询询服务。在世世纪联融的CEO交流平台上,,专业人员为为企业度身订订做全方位的的整合方案,,将战略、资资本、管理、、激励的要素素贯通,以实实现企业竞争争力的全面快快速提升。
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现状描述:目目前,企业已已经明确作出出其在抗生素素板块“三企企联动调整””的重大战略略决策,希望望通过这次重重组,重新整整合上海抗生生素企业的资资源,结束生生产格局小而而散的局面。。
解决思路:通通过对三企业业的全面尽职职调查、走访访有关管理人人员,在对企企业环境和三三企业优劣势势比较分析的的基础上,对对“三企联动动调整”方案案的必要性、、可行性和紧紧迫性进行了了阐述,并从从组织、人事事、营销、生生产、采购、、财务、企业业内部管理和和规划等各方方面提出了三三方联动的具具体可操作方方案和建议,,对“三企联联动调整”的的重大决策的的制定和实施施起到了战略略辅助作用。。
咨询效果:
1、产权、组组织上的三方方联动调整业业已基本完成成。
2、人事、财务务上的整合正正在进行,并并取得实质性性进展。
3、生产、采购购、营销的联联动已形成初初步实施计划划,正在抓紧紧落实。
4、物流中心正正在建立中,,籍此三企业业整体供应链链管理系统正正在整合和优优化中。
5、企业内部管管理流程重组组和信息化工工作正在启动动。
项目跟踪:
1、SY物流整合和优优化;
2、SY三方财务整合合和优化;
3、SY三方业务流程程重组和信息息化。
4、子公司层层面开始的管管理层收购行行动。
世纪联融整合合咨询案例1:SY集团三企联动动
SY集团是一家大大型国有医药药企业,在医药流通和和药品制造领领域处于领先先地位。目前前,其药品生生产涵盖原料料药、药剂、、中成药共计计2500余种,医疗器器械1800余种。
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面临:
1、创始人角角色的转换;;
2、经营管理的的持续性和科科学性;
3、企业转折与与人才断层
引入职业经理理人:职业经经理人的要求、搜寻、评估、谈判
总经理受限目目标持股---整合的目标标要求:
1、受限业绩目目标:“1+3”计计划—利润增幅+技技术中心、组组织重整、制制度建设
2、持股比例::%+%,,三(年)+二(年)
3、购股价格::2000年底每股净净资产
4、持股方式::自然人入股股
5、行权时点::平均购买,,超时兑现((第5年、第第6年)
总经理主持实实施主要骨干干持股:
1、组织重整;;
2、岗位设置及及其评估;
3、建立考核工工具;
4、实施主要骨骨干持股
该企业1987年成立,四个个车间,7个个职能部门,,两个分厂。。目前总股本本7000万万,净资产12730万万元,2000年净利4000万元元。
分
阶
段
实
施
经
营
者
持
股
世纪联融整合合咨询案例2:某民营企业经经营者持股
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MBO风险因素分析析
政策风险
国有企业产权权关系不清等等体制性风险险使产权交易易受阻,增加加了MBO操作的困难。
流通性风险
我国资本市场发育不全,造成流通性风险。
财务风险
主要为杠杆收购风险。实施方如果通过借入大量资金进行项目操作,就有掉入债务陷阱的危险。
项目设计风险
MBO设计过程中,目标企业董事会和股东以及内部职工如果抵制,会使收购流产或成本增加。
项目执行风险
MBO是一个系统工程,需要周密的策划和行动,掌握时机。计划不周或战术不当容易导致失败。
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